По тонкому льду

Объединяет их то, что они входят в первую десятку ведущих международных ресторанных сетей и совокупно владеют 89 тыс. предприятий питания с объемом годовых продаж, превышающим по результатам 2012 года 160 млрд долл.

Если двигаться вниз по табели о рангах, то уже к концу первой сотни сетей количество торговых точек крутится около 50, выдающих на-гора приблизительно 100 млн долл. ежегодно. Еще ниже, и узнаваемость бренда остается на уровне работников сети, специалистов отрасли и местных жителей.

Так где же проходит грань, отделяющая сети, к которым приходит заслуженный успех и всенародное признание, от тех, которые тратят большую часть своих усилий и средств на то, чтобы в лучшем случае оставаться на плаву? И если с «необходимым условием» все относительно понятно — надо оказаться с новым востребованным концептом в правильный момент в правильном месте, — то с «достаточным условием», описывающим, что делать дальше, все уже не так просто.

На протяжении всего процесса развития ресторанные сети подстерегают многочисленные вызовы и опасности. В целом само развитие напоминает переход водной преграды по тонкому льду. Неудачные или непродуманные шаги могут зачеркнуть прежние успехи, подорвать финансовые возможности компании и поставить бренд на грань исчезновения. К тому же, сам желанный берег, к которому направленно движется постоянно тяжелеющий груз, не стоит на месте и регулярно меняет очертания. От того, насколько хорошо руководство компании умеет видеть дорогу, держать или своевременно менять направление движения, анализировать достижения и заранее улавливать признаки приближения опасности, зачастую зависит успех в построении сетевой империи или его обратная сторона — поражение в конкурентной борьбе.

 

Сетевое движение в индустрии питания Северной Америки продолжается уже более 50 лет, поэтому чего-чего, а статистики и информации с поля битвы за голодного потребителя хватает. Как всегда, проще всего сказать, чего делать не надо. У меня есть хороший знакомый, он же коллега, который последние 20 лет специализируется на разработке концептов для сегмента quick serve и был плотно вовлечен в создание новых кулинарно-технологических и операционных процессов для по крайней мере полудюжины ресторанных сетей из первой двадцатки. Так вот, у него есть большая папка, в которую собраны высказывания руководителей сетей, с которыми ему приходилось работать. Как ни смешно, эти топ-менеджеры легко делятся отрицательной информацией и хорошо ее аргументируют (особенно если она касается их предшественников), но при этом скупы на положительную. Анализ материалов этой коллекции «мудрых мыслей» позволил выделить девять основных причин, которые приводили к провалам различного масштаба — от временных до феерических.

1. Неспособность руководства компании понять необходимость эффективного управления ключевыми функциями сети как растущей структуры, помноженная на неумение правильно расставлять приоритеты по мере развития. Таких ключевых функций у ресторанной сети четыре: увеличение числа торговых точек, развитие существующего концепта (и разработка новых), операционное управление и маркетинг. На ранних этапах развития сетевой структуры основной упор делается на открытие новых ресторанов и на отработку оптимальной операционной системы. Если эти управленческие функции исполняются успешно, то результатом обязательно будет крепкий фундамент, на основании которого сеть готова строиться дальше и строиться интенсивно. Этап интенсивного развития, как правило, связан с проникновением сети в новые регионы и, поскольку новичка начинают замечать, усилением конкурентной борьбы. Успешный рост сети на этом этапе зависит уже, скорее, от эффективности маркетинговых инициатив и выигрышной эволюции существующего концепта.

2. Нежелание руководителей компании делегировать часть полномочий своим подчиненным. Стиль руководства и уровень профессионализма управляющего сети и ее топ-менеджеров задают тон системе управления и взаимоотношений внутри организации. Неуемный авторитаризм, склонность к микроменеджменту, неумение прислушиваться к чужому мнению и вести диалог на равных приводят, как правило, к тому, что компания теряет толковых и амбициозных средних менеджеров, а корпоративная культура начинает отторгать перспективных новых.

3. Неспособность руководства компании расти с профессиональной точки зрения по мере развития сетевой структуры. По мере укрупнения компании количественные изменения зачастую переходят в качественные и требуют соответствующих изменений в принципах и методах управления. Руководство должно находиться по крайней мере на шаг впереди, понимать, что происходит, и принимать необходимые меры. Если оно не в состоянии эволюционировать быстрее управляемой им структуры, то неизбежно замедление развития, которое в результате может привести к достижению точки невозврата и потере рынка.

4. Утрата руководством мотивации или концентрации на выбранной стратегии. Как ни смешно, это чаще всего случается с руководством успешно развивающихся сетей, уверенном, что оно (руководство) уже никогда в жизни не ошибется. Рецепт здесь вполне простой и исходит от спорта. Играть надо все 90 минут (футбол) и никогда нельзя отрывать взгляд от мяча (теннис).

5. Руководство позволяет не обеспеченный ресурсами рост. Рост ради роста особенно свойственен компаниям с большим количеством акционеров или публичным компаниям, руководство которых пренебрегает стратегическими целями в угоду тактическим финансовым результатам. Как правило, преждевременный рост нарушает организационно-логистические принципы построения компании, входит с ними в конфликт и приводит к финансовым и репутационным потерям.

6. Неспособность вносить изменения в «состарившиеся» концепты. Ответственность руководства компании заключается в том, чтобы вовремя понять, что «если лошадь мертва, то с нее надо слезть». И лучше всего это сделать заранее. По крайней мере, до того, как на косметический ремонт концепта будут потрачены многие миллионы.

7. Неудачная или преждевременная диверсификация. Сама по себе диверсификация не есть плохо. Плохо становится от диверсификации, которая идет в ущерб дифференциации или позиционированию бренда в своем сегменте рынка. Приведу пример. Всего 15–20 лет тому назад сеть пиццерий Domino’s Pizza успешно конкурировала с Pizza Hut и также успешно развивалась, добавляя по 100–150 торговых точек в год. Еще одна сеть пиццерий Papa John’s была в то время региональным игроком. Руководство компании Domino’s Pizza приняло решение пуститься во все тяжкие и нанести серьезный удар Pizza Hut путем добавления в свое меню всего, чего можно — от куриных крылышек до бургеров. Это отрицательно сказалось на мотивации потребителя, которому теперь говорили: «Большой выбор фастфуда от компании, которая умеет делать пиццу». Потребитель смутился и... пошел туда, где умели делать пиццу получше. Это поняла сеть Papa John’s и сделала своим лозунгом: “Better ingredients. Better pizza… Papa John’s” (приблизительно звучит как «Лучшие ингредиенты. Лучшая пицца... Папа Джон»). По результатам 2012 года Papa John’s отстает от Domino’s Pizza всего-то на 4 позиции в табели о рангах и при этом ежегодно открывает по 130–150 точек, в то время как Domino’s Pizza смогла открыть в прошлом году только 21 ресторан (тогда как Pizza Hut увеличилась на 156).

8. Нарушение коммуникационных каналов внутри компании. Эффективность прохождения информации от корпоративного штаба до торговых точек и обратно во многом влияет на управляемость сетевой структурой. Руководство должно требовать от менеджеров бесперебойного прохождения информации по всей организации и обеспечивать их всем для этого необходимым.

9. Если выбранная модель роста сети построена на продаже региональных франшиз и лицензионных соглашений, то неудачно выстроенные отношения между владельцами бренда и операторами, купившими франшизу, могут с легкостью привести к замедлению роста и существенным финансовым потерям. Потеря доверия, как правило, завершается для обеих сторон арбитражным судом, откуда только юристы выходят с хорошим финансовым результатом.

 

 

Каким образом сказанное выше переводится на управленческо-операционный язык? Опять же, для простоты, оттолкнемся от негатива. Перечислю факторы, которые указывают на вероятные проблемы в будущем:

- концепт, построенный на неявной дифференциации и не позволяющий потребителю отчетливо воспринять обращенный к нему месседж. Возникает ощущение, что такой концепт может быть с легкостью инкорпорирован в предложение любого имеющегося в окрестностях ресторана;
- слишком жесткий, «заневоленный» концепт, который по природе своей сопротивляется внесению в него свежих идей и корректив;
- плохое операционное исполнение на местах: от грязной рабочей одежды до безразличия менеджмента к результату работы;
- неэффективное использование средств и отсутствие финансового контроля;
- слишком «легкое» отношение к инвестициям; перерасход таковых под обещания нереальных финансовых результатов;
- постоянная текучка в топ-менеджменте, частая смена менеджеров ресторанов;
- руководство компании ориентируется только на финансовую отчетность, улучшаемую быстрым ростом торговых точек, а не на последовательный рост посещаемости последних и увеличение размера транзакции на одного посетителя;
- нежелание высшего и среднего руководства проводить часть времени «на передовой»; отрыв от реальности;
- уверенность руководства в своей правоте, подкрепляемая только интуицией или ощущениями, но не результатами постоянного и кропотливого анализа операционных результатов;
- отсутствие командного подхода к решению тактических задач и неумение налаживать полноценную обратную связь от потребителя к руководству, необходимую для понимания как кратковременных, так и долговременных задач развития.

 

Обобщая, можно сказать, что история сетевого бизнеса в индустрии питания Северной Америки показывает, что успех развития ресторанной сети во многом определяется отчетливым пониманием важности следующих ключевых стратегических принципов:

1. Наличие лидера, который отвечает за то, чтобы стратегия роста компании строилась в соответствии с принятыми долгосрочными целями, подкрепленными беспрекословным следованием системе корпоративных ценностей и единому кодексу норм поведения для всех работников организации.

2. Наличие корпоративной культуры, которая поощряет как материально, так и морально активность, направленную на получение положительных результатов, и которая во главу угла ставит в первую очередь создание условий для продуктивной работы своих сотрудников.

3. Основной фокус деятельности — удовлетворение потребностей посетителей ресторанов сети, создание всех условий для повторного и многократного посещения.

4. Четкое следование операционному и технологическому регламенту.

5. Креативный брендинг и маркетинг, убеждающий потребителя в важности предлагаемых концептом преимуществ, составляющих дифференциацию последнего.

6. Создание «несетевого» имиджа сетевого концепта (вместо «Экономь время, выбирай из того, что мы можем тебе предложить» — что-то вроде «Вкусная и здоровая еда по твоему заказу за короткое время»).

7. Четкое понимание того, когда и какие изменения потребуются как в самом концепте, так и в операционно-организационных аспектах работы сети для ее успешного развития; выработка экономически выгодных решений назревших проблем.

8. Понимание того, как достигается баланс между суперцентрализацией и полной автономностью в сетевой структуре путем использования преимуществ централизованного сетевого ресурса при соблюдении условий для развития операционной инициативы на местах.

9. Понимание наличия «цикла жизни» любого концепта и умение максимизировать таковой как по длительности, так и по получаемому результату.

В заключение хочу сказать вот что: ресторанный бизнес как никакой другой сфокусирован на обслуживании потребителя и создании у него положительного опыта. Каждый посетитель ресторана хочет, чтобы к нему или к ней относились как к самому важному гостю. Надо всегда помнить, что неудачный «контакт» может быть последним, что особенно важно для ресторанных сетей, финансовые результаты которых определяются массовостью и частотой посещения, при том, что размер транзакции в среднем невелик, а различного рода затрат в нее вложено немало.

 

Поэтому основная задача менеджмента состоит не столько в том, чтобы открыть побольше ресторанов, сколько в том, чтобы убрать любые препятствия, которые могут помешать сделать многократное посещение конкретного ресторана выигрышным для обеих сторон — как для потребителя, так и для сети.