Перемены к лучшему

В предыдущей статье мы поговорили о начальных этапах процесса внесения изменений в меню ресторанных сетей, а точнее, о том, что происходит на стадиях генерирования идей и развития инновационного предложения. Из многообразия интересных задумок выбирается короткий список наиболее привлекательных, которые, в свою очередь, проходят сквозь длительный процесс кулинарно-вкусовой и кулинарно-технологической проработки.

 

В первую очередь специалисты-разработчики сети пытаются достичь желаемого вкусового профиля нового блюда и позитивного эффекта от его презентации, но при этом они должны учесть и получить экспериментальное подтверждение тому, что внедряемая инновация будет отвечать требуемой пропускной способности сетевой торговой точки, поддерживаться технологически имеющимся в ней производственным оборудованием, а также совокупностью умений и навыков работающего на кухне персонала.

 

Важность наличия тест-кухни на этом этапе не подлежит сомнению. Если в процессе выясняется, что указанные выше части «головоломки» не сходятся, то, как показывает практика, дальнейшее развитие инновационного предложения разумнее всего завершить и приступить к «вскрытию» и анализу его результатов для извлечения полезных уроков на будущее.

Естественно, что с каждым переходом на новую стадию растет ответственность его участников за принятые решения, параллельно с этим растет и стоимость продолжения процесса. Лицу, отвечающему за развитие проекта, становится окончательно понятно, что пришло время коллективных решений.

Дальше все зависит от традиций, существующих в каждой конкретной сетевой структуре. Например, в упоминавшейся в первой части статьи калифорнийской региональной сети Veggie Grill решение о внешнем тестировании нового блюда принимается топ-менеджментом компании, а об окончательном внесении его в постоянное меню — советом директоров. И в том, и в другом случае, как показывает наш опыт работы с сетью, требуется получить одобрение как минимум 80 % лиц, имеющих право голоса, для включения «зеленого света». В промежутке имеет место внутреннее тестирование в условиях специально подобранной фокусной группы с последующим внешним, в двух ресторанах сети в течение месяца.

 

Если реакция потребителя не хуже прогнозируемой, то новый продукт «выкатывается» во все рестораны. Veggie Grill — сеть небольшая, чуть более 20 ресторанов, так что для нее экономически оправданы только короткие периоды как внутреннего, так и внешнего тестирования. Поэтому шеф-повар и его специалисты стараются выйти на стадию тестирования с практически готовым кулинарным предложением.

 

Сеть кафе Corner Bakery — куда более крупная, чем Veggie Grill, и насчитывает на данный момент 152 торговые точки. Специалисты по кулинарному развитию компании уверены в том, что интенсивно привлекать потребителя необходимо уже на стадии внутреннего тестирования. Компактные фокусные группы — частые гости тест-кухни сети. К ним относятся как к важным партнерам в процессе отработки вкусовых профилей блюд и тонкой настройки содержания специй. Зачастую эти группы помогают разработчикам компании не слишком отрываться от реальности и корректируют увлечения тем или иным трендовым ингредиентом в сторону большего соответствия массовому вкусу. Помню, как наша компания была вовлечена в отработку программы по внедрению сэндвичей панини, одним из ключевых компонентов которых является сыр, обеспечивающий «структурность» панини. Далеко не все наши предложения по сырам были приняты, причем их список был сокращен в сторону некоторого упрощения.

 

Причиной тому, как оказалось, был недавний опыт компании по расширению ланчевого меню путем добавления в него продвинутых вариаций на тему традиционного mac and cheese (что-то вроде макарон с сыром). Так вот, все столь любимые кулинарами Corner Bakery сочетания макарон с бри, горгонзолой и прочими голубыми сырами, копченым гаудой и манчего были отвергнуты фокусными группами, которые в результате предпочли им достаточно умеренный по вкусу, слегка выдержанный чеддер. На вопрос «почему» члены фокус-групп отвечали, что mac and cheese — это комфортная домашняя еда, так что когда они заказывают такое блюдо, то не ожидают получить что-то сильно навороченное, скорее, наоборот.

 

Это объяснение нам очень помогло в борьбе за расширенное кулинарное толкование панини. Нам удалось «пропихнуть» проволонский сыр и мягкий козий сыр наряду с привычными чеддером и швейцарским, аргументируя тем, что в потребительском восприятии панини как «иностранного» сэндвича есть место эксперименту. И, как ни смешно, таким же манером собранные фокусные группы выразили свое полное одобрение тому, что они отвергли ранее (правда, в кардинально другом продукте).

 

Несколько по-другому подходят к стадии тестирования ведущие сетевые компании. Помимо традиционного конечного потребителя их ключевой клиентской группой являются крупные региональные партнеры — операторы, работающие по франшизе и владеющие десятками торговых точек. Типичный пример ориентации на вовлечение в тестирование региональных партнеров и одобрение ими кулинарных нововведений мы увидели, работая с Yum! Brands (Pizza Hut, KFC, Taco Bell). Для них в суперсовременном здании, где расположены корпоративные тест-кухни, отведено специальное помещение, где их знакомят с новыми разработками и «собирают» обратную связь.

 

Региональные операторы, обладая громадным и конкретным местным операционным опытом, являются для сети активными партнерами в процессе развития кулинарной программы и меню. Также помогает и то, что по традиции корпоративные работники среднего и верхнего уровня и сами часто работают «в поле», проводя оценку работы ресторанов сети, таким образом, имея хорошую возможность получить непосредственную информацию с «передовой».

После получения одобрения по результатам внутреннего тестирования дается отмашка на пилотное тестирование на локально-региональном уровне. Как правило, выбор ресторанов сети, где проходит такого рода тестирование, происходит так, чтобы по возможности получить представительный срез национального потребителя. Для снижения продолжительности периода внешнего тестирования проводится интенсивная рекламная компания локального масштаба (по месту нахождения участвующих в тестировании ресторанов), посетителей активно вовлекают в оценку нового продукта или сервиса, а в обязанности специалистов по развитию и местных операционников вменяются координированные усилия по донесению результатов обратной связи до разработчиков.

В крупных сетях успешное завершение внешнего тестирования нововведения служит началом агрессивной кампании по его продвижению на национальный рынок: обеспечиваются все условия, чтобы все необходимое для производства и сервировки нового продукта было в каждой торговой точке — корпоративной или принадлежащей оператору, работающему по франшизе. Помимо этого, на локальной, региональной и национальной основе покупается рекламное время на телевидении и радио, интенсивная реклама выкладывается в интернет и органы печати.

 

Параллельно проводится кампания по вовлечению региональных партнеров в так называемый program launch (запуск программы) и обучение операторов работе по внедрению нового продукта в операционную рутину. Каждая участвующая в программе развития торговая точка снабжается необходимыми рекламными материалами, а работники обучаются ключевым приемам suggestive selling (активного предложения), применимым к конкретному новому продукту.

 

 

Зачастую сети для «запуска» нового продукта прибегают к технике LTO (limited time offer). В таком случае только что добавленный в меню продукт в течение какого-то ограниченного срока предлагается покупателям по сниженной цене, а недостаточная маржинальность на этот период списывается на маркетинговые расходы. Цель здесь — заставить как можно большее количество посетителей попробовать новое блюдо и рассказать о нем своим знакомым. Если специалисты-разработчики сети попали с новым продуктом «в яблочко», то многие из попробовавших закажут его еще раз (а может быть, и не один) даже после окончания срока LTO и уговорят заказать друзей, что в конечном итоге приведет к растущему или, по крайней мере, стабильному спросу. А уж это позволит в дальнейшем частично оплатить разработку следующих нововведений.

Сколько же времени уходит на весь процесс внесения изменений в меню от начала первой до конца четвертой стадии? По нашему опыту, рекорд принадлежит одному из наших регулярных клиентов, ресторанной сети Noodles & Co. Им однажды удалось внести изменения в ингредиентный состав блюда в течение 48 часов. Сеть была в готовности номер один по корпоративному запуску нового блюда, а именно фруктового салата, когда на протяжении одного дня был получен ряд «сигналов с мест», что входящие в состав салата дольки клубники почему-то выглядят не так, как хотелось бы. Специалисты-разработчики мгновенно нашли замену — мини-дольки яблок фуджи — записали видеоинструкцию по приготовлению на iPhone и в массовом порядке разослали ее по всем торговым точкам. Запуск программы был отложен всего на сутки.

 

Но в той же компании, когда пришлось участвовать в разработке группы блюд на основе свинины, приготовленной на медленном огне, процесс внесения продукта в меню занял гораздо дольше года. Помимо задач, которые стояли перед кулинарной командой, необходимо было найти стабильные и стратегически удачно расположенные фермерские хозяйства, продукция которых отвечала бы требованиям разработчиков.

В среднем продолжительность процесса разработки — от работы на тест-кухне до начала массового приготовления во всех ресторанах сети — занимает от полугода до года, при этом поиски новых ингредиентов, кулинарных, технологических и сервировочных решений не прекращается никогда.

Напоследок я хотел бы кратко рассказать о том, как меняются методы генерирования идей — именно того, с чего начинается каждый инновационный процесс — в наше время. Если задать вопрос, что в последние годы оказывает наибольшее влияние на процессы идентификации и развития ресторанных сетей как коммерческих брендов, то, пожалуй, ответ будет однозначным и предсказуемым — социальные медиа. Именно социальные медиа позволяют сетевым структурам осуществлять прямой контакт со своим потребителем — как существующим, так и потенциальным, и успешно строить более плотные и доверительные отношения.

В последнее время ряд «продвинутых» ресторанных сетей стали использовать социальные медиа не только для рекламы своих продуктов и ознакомления с очередными коммерческими предложениями через Facebook или Twitter, но и для вовлечения своего потребителя в разработку новых продуктов и постановку «вкусовой задачи» через краудсорсинг (crowdsourcing).

 

Основой для этого служит тот статистический факт, что в Америке около 60 % посетителей ресторанных сетей активно пользуются социальными сетями хотя бы раз в неделю, а каждый третий потребитель стал «фанатом» сети через ту или иную социальную платформу. Умело пользуясь краудсорсингом, специалисты-разработчики кулинарной программы ресторанной сети в удивительно короткий срок могут понять, в каком направлении им стоит двигаться и какие потенциальные направления развития вкусового профиля нового продукта представляются наиболее перспективными. Результаты кампаний по краудсорсингу позволяют эффективно разделять то, что может нравиться кулинарной команде сети, и то, за что готовы будут платить посетители их ресторанов.

 

Wing Zone — молодая и растущая сеть из приблизительно 100 ресторанов — предложила своим соцсетевым поклонникам поучаствовать в конкурсе идей на новый вкусовой профиль куриных крылышек, которые как продукт являются центром меню ресторанов сети. Всем, кто принял участие в конкурсе, полагался приз — 10 порций крылышек бесплатно. Из всех внесенных предложений отдел развития Wing Zone выбрал 32 наиболее привлекательных и устроил виртуальное голосование через Facebook по схеме еженедельного выбывания наименее популярных. Каждую неделю авторов «выживших» предложений ждали дополнительные призы, а победитель конкурса, предложивший нечто по имени Mango Fire («Манго в огне»), получил от сети полностью оплаченную вечеринку на 40 человек.

Аналогичным образом поступает известная сеть кафе-мороженых Baskin Robbins, которая входит в империю Dunkin’ Brands. Начиная с 2010 года сеть регулярно устраивает интернет-конкурсы среди любителей мороженого по созданию нового сорта. Для этого на специальном сайте компании существует виртуальный «вкусо-комбинатор», который позволяет смешивать заложенные в нем ингредиенты. Из всей массы полученных вкусовых профилей кулинарная команда сети выбирает финалистов (которые получают в виде благодарности право на один год бесплатного мороженого). Затем через социальные сети проводят голосование, которое и определяет победителя.

Менеджеры по развитию продукта сетей все больше убеждаются в том, что вовлечение потребителя в частичное формирование меню ресторанов имеет свои несомненные достоинства. Одним из главных они считают тот факт, что такой подход усиливает лояльность и усиливает желание потребителя «защищать цвета бренда». К тому же, известно, что сам потребитель больше верит высокой оценке, данной знакомыми ему людьми, чем корпоративной саморекламе.

Есть и потенциальные опасности в слепом следовании рейтингу популярности. В ситуации, когда разработка идеи начинается вне команды профессионалов, специалистов по развитию, обязательно следует приложить дополнительные усилия, чтобы убедиться в том, что нововведение не приведет к существенному усложнению операционной рутины, не войдет в конфликт с позиционированием сети как бренда на рынке, не создаст логистических проблем в снабжении торговых точек и, самое важное, не оттолкнет ту часть потребителей, которая по разным причинам не общается с ресторанной сетью через социальные медиа.

Каждая сетевая структура должна самостоятельно принимать решение, какими должны быть пропорции традиционного и инновационного в ее подходе к развитию своей кулинарной программы. Главное, чтобы у людей, принимающих стратегические решения, было четкое понимание того, что развитие меню и кулинарной программы должно происходить постоянно.