Усохшая пицца нового тысячелетия

Я впервые попробовал пиццу, когда участвовал в открытии двух первых ресторанов Pizza Hut в Москве в самом начале 90-х годов. Шло интенсивное обучение вновь набранных работников зала и кухни, и было принято решение первые пару недель тренироваться на своих. Мы с коллегами из британского Pizza Hut International и американского Leprino Foods только что вернулись из Мценска, где учились производить необходимый при приготовлении пиццы сыр моцарелла. Дорога домой в 300 километров заняла почти 6 часов и большую часть времени шла под аккомпанемент ранней октябрьской пурги, сквозь которую шоссе практически не просматривалось.

 

Внутри ресторана на Кутузовском было тепло и красиво, нас усадили за безукоризненно новый столик в валютном зале и подали три больших пиццы на выбор. Я попробовал и понял, что в своей жизни не ел ничего более вкусного. С тех пор прошло уже более двух десятков лет, а любовь к пицце хоть и сохранилась, но переросла, как бы это сказать, в некий несетевой вариант. И вот совсем недавно, преодолевая расстояние между Чикаго и Милуоки, мы с моим российским другом и коллегой внезапно проголодались и съехали с хайвея к большому торговому центру, изобилующему сетевыми ресторанами, в том числе двумя или тремя, специализирующимися на пицце. Не сговариваясь, мы выбрали ресторан Panera Bread, не имеющий к пицце никакого отношения, где вкусно перекусили.

Уже потом, анализируя ситуацию, я решил разобраться, что же произошло с некогда любимой кулинарной категорией за последние 10–15 лет, особенно в плане сетевого строительства. За исходную точку я решил взять 2000-й год, начало нового тысячелетия. Статистика показывает, что в том далеком году потребитель очень любил пиццу и по объемам продаж она уступала только бургерам. Четыре сети пиццерий входили в 15 крупнейших мировых сетей, а целых 12 сетей — в список из 50 лидеров.

 

Казалось, не о чем было беспокоиться. Если мысленно перенестись на 10 лет ближе к сегодняшнему дню, можно увидеть, что ситуация заметно ухудшилась. Сети пиццерий занимают те же четыре позиции, но уже среди первых 25 сетевых лидеров, и только семь сетей пиццерий входят в список 50 крупнейших сетевых ресторанов быстрого обслуживания в мире. Более того, несмотря на то, что пицца по-прежнему остается весьма популярной, ее уже потеснили сэндвичи и начинает теснить мексиканская кухня.

Приведу конкретные примеры: сеть Little Caesars, шедшая в 2000-м году под 13-м номером в табели о рангах, к 2010 году вынуждена была закрыть более 1000 ресторанов, потеряв в итоге свыше 600 миллионов долларов по продажам. Агрессивно растущая семейная сеть ресторанов Pizzeria Uno неожиданно для окружающих начала реструктуризацию через процедуру банкротства. Даже чемпион сегмента пиццерий сеть Pizza Hut только в 2009 году потеряла около 9 % от годовых продаж и закрыла около 500 ресторанов.

 

Конечно, были и положительные примеры. Интенсивно развивалась сеть Papa John’s, открывшая за десятилетие более 500 ресторанов и увеличившая объем продаж на 700 миллионов долларов, а сеть Papa Murphy’s удвоила количество своих торговых точек (эта сеть работает преимущественно в формате Take ‘N’ Bake, то есть в основном торгует пиццей навынос) и стала заметным национальным игроком. Но в целом пиццерии как кулинарный сегмент начали новое тысячелетие с очень медленного старта, сопровождаемого заметной неразберихой в отношении стратегического направления развития сегмента.

Посмотрим, сможем ли мы разобраться, что же все-таки послужило «тормозом» в устойчивом росте передового отряда сетевых пиццерий. Как правило, причины, позитивно или негативно влияющие на процесс, следует разделять на внешние, связанные с состоянием рынка, и внутренние, связанные с выбранной стратегией и системой управления.

На поверхности отчетливо видны внешние факторы, с внутренними дела обстоят несколько менее однозначно. Несомненно, вторая половина первого десятилетия определялась кризисными явлениями в экономике большинства развитых стран, что легко принять за основную причину замедления развития, но тут есть два контраргумента: во-первых, кризис начал проявляться только в конце 2007 года, а до этого все шло очень хорошо, и остальные сети, базирующиеся на других кулинарных платформах, прошли его с куда меньшими потерями; а во-вторых, пицца как категория питания исторически ведет себя вполне устойчиво в тяжелые годы, так как продолжает оставаться основным готовым продуктом, который семьи с детьми заказывают навынос для употребления дома.

 

Еще одним «внешним» аргументом можно было бы считать повальное увлечение в середине десятилетия низкоуглеводными диетами. Вне всякого сомнения, это играло определенную, но далеко не решающую роль, хотя бы исходя из того, что крупные хлебно-сэндвичные сети — Subway, Panera Bread и другие — сумели пережить тяжелые времена без особых потерь или даже с разумным ростом.
Менее заметен, но не менее значим такой внешний фактор, как появление на полках супермаркетов качественных продуктов (замороженных или охлажденных take-and-bake пицц), успешно конкурирующих по цене.

 

Такое торговое предложение нашло своих многочисленных почитателей не только из-за доступности, но и из-за дополнительного удобства («купи, когда тебе удобно, приготовь, когда тебе удобно»). Все перечисленные внешние факторы так или иначе оказывали влияние на «торможение» пиццы как кулинарного сегмента, но все же я склоняюсь к тому, что не они являлись критическими. Критическим, на мой взгляд, оказалось неумение оперативно понять то, что за последние 15 лет рынок и потребитель сильно изменились и что все эти изменения требуют пересмотра модели ведения бизнеса. Вместо этого крупные игроки в сегменте пиццы замкнулись сами на себе и продолжали играть в привычную, давно понятную игру.

Сначала они понижали цены, говоря потребителю, что у них на полдоллара дешевле, чем у ближайшего конкурента. Когда подсчитали финансовые результаты, оказалось, что при временном увеличении объема продаж эрозия маржинальности убивала операционную прибыльность. Тогда стали повышать цены, рассчитывая на то, что это увеличит средний размер транзакции при разумной маржинальности. Когда снова подсчитали финансовые результаты, оказалось, что, слегка заигравшись в повышение, они перешли границу приемлемого для потребителя и потеряли объем.

 

Потом кто-то из лидеров решил, что пришло время сильно разнообразить меню и тем самым добиться дифференциации на рынке. И действительно, к 2010 году основными двигателями роста продаж Pizza Hut были куриные крылышки и блюда из пасты. Но не тут-то было, Domino’s, вторая после Pizza Hut сеть (4970 ресторанов против 7500 ресторанов), начала предлагать посетителям не только крылышки и пасту, но еще и сэндвичи.

 

 

Через год меню лидеров в сегменте «пицца» уже практически не различались между собой. Как только что-нибудь тонкое или пышное, круглое или квадратное, с сыром посередине или с сыром по краям появлялось у одной сети, можно было не сомневаться, что через короткое время то же самое будет предложено посетителям другой (и третьей, и четвертой, и пятой). И это, отметим, не слишком помогало ни потребителю, ни операторам.

Иначе говоря, увлекшись энергичной борьбой с прямыми конкурентами и посвятив этому практически все силы и время, сетевые гиганты несколько забыли о существующем и потенциальном потребителе: о том, что существующего надо удерживать, а потенциального привлекать, делая им понятное торговое предложение и реализуя его на практике каждый день. Проблема усугублялась еще и тем, что, привыкнув в конкуренции между собой, ведущие сети пиццерий вовремя не просчитали, что им стоит бороться за потребителя с успешными инновационными сетями, работающими в формате quick serve и fast casual, вне зависимости от их кулинарной платформы, например c Chipotle, Panera Bread и подобными.

Как только пришло понимание последнего, лидеры сегмента «пицца» всерьез задумались о дальнейших необходимых шагах, понимая, что достигнуть желаемых результатов можно будет только в том случае, если не бояться идти на нелинейные изменения в процессе развития бизнеса.

Руководство сети Domino’s, проанализировав снижающиеся объемы продаж и сокращающийся трафик в своих ресторанах, пришло к выводу, что предстоит сделать выбор между закрытием каждой третьей торговой точки в США и кардинальным реформированием способа ведения бизнеса, ибо возможности эволюционного развития оказались исчерпанными. По словам представителя компании Тима Макинтайра, Domino’s на протяжении своей 48-летней истории постоянно занималось тем, что слегка что-то подкручивало тут и подвинчивало там, так что должно было прийти время, когда такие меры перестали бы работать, — и оно пришло.

 

Компания сосредоточилась на расширении меню, добавив в него пышную деликатесную пиццу «ручной работы», горячие, приготовленные в печи сэндвичи и пасту в хлебном контейнере. При этом наибольшие изменения коснулись кулинарного предложения для ланча. Совсем недавно сеть вышла на рынок с новой рецептурой самого коржа, чего не делала практически с момента открытия, сопровождая эту инновацию весьма настойчивой креативной рекламой. Рост продаж не замедлил себя ждать и оказался устойчивым — в среднем, около 15 % в год.

 

Казалось, что сетевая компания Little Caesar’s, некогда занимавшая 13-е место в списке гигантов фастфуда, уже вошла к 2010 году в губительный штопор, который не сможет остановить. Сделав ставку на использование качественных ингредиентов, добавив ланчевое меню и заметно сократив ингредиентную базу, сеть пиццерий сумела через использование современных технологий сократить площадь требуемых производственных помещений, что в совокупности с изобретательным подходом к продаже франшизы помогло компании предотвратить неминуемую гибель и даже обеспечило умеренный рост.

 

Pizza Hut, помимо инновационного подхода к использованию ободной корки коржа, которую никто из конкурентов так и не смог повторить, сфокусировалась на сохранении и увеличении клиентской базы.

Этому служат как упрощенные и хорошо запоминающиеся предложения вроде “$10 any size, any size, any toppings”, так и интенсивное продвижение бренда через социальные сети, мобильные медиа и сопутствующие этому хай-тек-инициативы.

 

Некоторые сети удачно изменили формат своих ресторанов, совместив предоставление выбора посетителю с сохранением низкого ценового порога. В частности, по такому пути пошла сеть Pizza Inn. Современный ресторан сети меньше традиционного по формату (всего 400 квадратных метров) и состоит из буфетной линии на 12 больших пицц, салат-бара и зала на 150–180 мест. Помимо этого, в ресторане есть киоск, где можно взять пиццу навынос, а сам ресторан осуществляет доставку по району. Полностью был изменен декор торгового зала, и теперь он отражает итальянские корни (то есть «настоящесть» пиццы) и свежесть ингредиентов, используемых в приготовлении. Впервые, начиная с 2001 года, Pizza Inn открывает больше ресторанов в год, чем закрывает. Растут продажи франшиз, а посетители дают положительные оценки сети в социальных медиа.

Похоже, что структурные перемены, произошедшие в сетях пиццерий, наконец-то дают устойчивые позитивные результаты: так, за последние пару лет рост посещаемости ресторанов сохраняется на уровне 5 % в год, что, по крайней мере, не хуже, чем у других. Это вселяет веру в то, что пользующийся всенародной любовью продукт — пицца в сетевом исполнении — останется с нами надолго.