Главные возможности для российской гостиничной отрасли лежат в области технологий. К примеру, большинство отелей не имеют телефонных систем ACD (automatic call distribution), системы автоматического распределения звонков
HM: Когда вы выступаете с тренингами, какую основную мысль стараетесь донести?
Д.К.: Главное – понимать, что человек, с которым вы говорите по телефону, клиент по другую сторону стойки – это не номер, не цифра статистики, а личность со своим характером и запросами. Это главное, что нельзя забывать. Многие отельеры всего мира концентрируются на процессах – как принять гостя, как обработать запрос, но совершенно забывают о человеке и его нуждах. Это проблема всего мира, не только России.
HM: Проблемы отелей в разных странах в основном имеют региональную специфику?
Д.К.: Многие проблемы отелей носят локальных характер, например, недостаток квалифицированного, образованного персонала. В России, в отдалении от крупных городов, гостиницам приходится заниматься обучением самостоятельно. У них нет другого выхода, поскольку грамотных кандидатов на работу просто нет.
HM: С чего вы порекомендовали бы начать руководству отеля, который хочет повысить эффективность внутренних процессов?
Д.К.: Самая важная мера, которую американские отели начали применять примерно 15 лет назад, – оценивать впечатления гостей об отеле. Это не только оценки из карточки гостя, которые они заполняют перед выездом. Оценка должна включать в себя измерение опыта гостя в каждой точке его взаимодействия со службами отеля. Чтобы качество услуг начало расти, нам потребуется измерить время реакции на запросы клиента. Чем больше мы измеряем, чем больше отслеживаем, тем больше персонал гостиницы обращает на это внимание.
Чтобы увеличить эффективность обслуживания, мы должны измерять, например, быстроту исполнения заказов службой room service, прачечной и др. Когда вы находитесь в гостинице с мировым именем, вы часто можете заметить менеджера по стандартам, который неприметно стоит в углу и фиксирует происходящее. Как скоро к гостю подошли и предложили меню? Как быстро принесли заказ? Все фиксируется. Эти менеджеры проверяют и службу сервиса номеров, и не время от времени, а периодически. Важно понять не только то, насколько хорошо обслуживается номер, но и то, в каких местах возникают сложности и где может потребоваться помощь, дополнительное обучение, тренинг и пр.
Так бы я начал оценивать качество. Но я хотел бы добавить еще одну вещь. Основа всего – это правильное видение. Менеджер должен ясно понимать, какой цели он хочет достичь. Тогда в действиях появится система, и они будут эффективными. Очень важно объяснить сотрудникам, почему эти меры важны, для чего это нужно.
HM: Как вы считаете, был ли ваш визит в Россию успешным?
Д.К.: Да, он был абсолютно успешным. Участники отлично понимали суть идей, процедур и концепций. Главным вопросом стало то, как донести это понимание до линейного персонала, до простых сотрудников. Мы рекомендовали провести тренинг для линейных сотрудников, постоянно оценивать результаты их работы.
Главная цель любого тренинга – в дополнительной прибыли, которую отель получает от примененных решений. Удалось ли увеличить конвертацию звонков в продажи, удалось ли выполнить или превысить план по доходам? Программа «тайных покупателей» позволяет выяснить, применяются ли внедренные методы и приемы на практике. Можно посчитать, сколько дополнительных продаж было получено на стойке приема и размещения, отследить динамику средней прибыли от бронирования, чтобы быть уверенными, что продаются наиболее выгодные варианты размещения. Для отдела продаж главный инструмент оценки эффективности – отслеживание динамики продаж. Нужно учитывать активность продаж за неделю. Обобщив результаты по всем этим направлениям, вы можете сделать вывод о том, насколько был эффективен тренинг. Настоящий, абсолютный успех не может быть достигнут, поскольку нужно ставить себе все более и более высокие цели. Как мы говорим, дорога к большим продажам – вечный долгострой! Лучшие продажники никогда не удовлетворены, они всегда хотят большего.
HM: Собираетесь ли вы приехать в Россию вновь?
Д.К.: Я вижу в России массу возможностей, рынок постоянно развивается и очень успешно. Участие в этом процессе приносит большое удовлетворение. Я сотрудничаю с компанией Big Tree и буду рад продолжать эту работу. Вести тренинг в атмосфере, где люди так хотят учиться, очень захватывающе. Не говоря уж о том, что я встретил много замечательных людей.
HM: Как вы думаете, появятся ли в следующем году новые тренды в сфере гостеприимства?
Д.К.: Не думаю, что что-то абсолютно новое возникнет из ничего. Конечно, будут свежие тенденции, но их нельзя будет назвать совсем новыми. Скорее, они будут следствием развития старых.
Некоторое время назад я наблюдал, что многие отели передали на аутсорсинг в колл-центры обработку входящих звонков. Теперь крупные гостиничные цепочки забирают эту функцию обратно. Они понимают, что у посетителя и так есть вся информация об отеле из Интернета. Поэтому, когда они звонят, они хотят поговорить с конкретным человеком в отеле. Когда работник, отвечающий за бронирование, занят или отсутствует на месте, звонок перенаправляется не в колл-центр, а в другой отель, который находится ближе всего.
Другой тренд – установление одинаковой цены на номер во всех каналах продаж. Так, мы не должны давать более низкие цены на веб-сайте, так как может возникнуть ситуация, когда человек будет разочарован, не получив «обещанной» в Интернете цены и уйдет к конкурентам. Именно поэтому цена должна быть одинаковой и на сайте, и на стойке приема и регистрации, и при бронировании через агентства. Причем она не обязательно должна быть самой низкой.
Еще одна тенденция – изменение роли управления доходами в структуре функций гостиницы. Это становится не обязанностью конкретного сотрудника, а главной, ключевой стратегией всех департаментов – маркетинга, продаж, операционных отделов. Управление доходами должно стать одним из основных процессов организации. Сейчас во многих отелях менеджер по доходам (revenue manager) фактически является менеджером канала продаж. Он устанавливает тарифы, публикует их в различных источниках. На самом деле, функции менеджера по доходам состоят не в этом. К примеру, в американской сети конференц-отелей Peabody, когда приходит запрос на обслуживание большой группы клиентов, первый человек, который оценивает перспективность такого заказа – не директор по продажам, а именно revenue manager. Именно он решает, браться ли за такой заказ или нет.
Еще я хотел бы рассказать о том, как «сарафанное радио» изменилось за последнее время. Раньше человек рассказывал о впечатлениях только своим друзьям, а теперь, с помощью Интернета – всему миру. Раньше нас учили, что недовольный клиент расскажет о своем опыте девятерым, но сегодня он может донести свою историю до девяти тысяч или девяти миллионов.
Вот примеры того, как Интернет помогает распространить недовольство. Два гостя жили в отеле Hilton и получили массу неприятных эмоций. После этого они сделали презентацию в PowerPoint. С помощью вирусного маркетинга она расползлась по Сети, об этом написали все журналы, газеты… Более свежий пример – июль 2009 года. Недовольный пассажир авиакомпании United Airlines, которому на погрузке багажа сломали дорогую гитару, написал песню и записал видеоклип, а затем выложил его на youtube. Видео под названием United Breaks Guitars уже просмотрели более 5 млн. человек. Конечно, это экстремальный пример, но на всемирном гостиничном сайте TripAdvisor такие истории встречаются каждый день. Поэтому отличный сервис – это не просто та вещь, которую хорошо бы иметь.
Cегодня это уже само собой разумеется. Интернет – это сила, большой рычаг влияния гостей. Гостеприимство стало прозрачным, и надо приспосабливаться к новым условиям, постоянно совершенствоваться.
