Даже для самых успешных компаний порой наступает момент, когда выход на новый уровень невозможен без значительных изменений. Приходится искать новые пути развития, менять концепцию, искать новые рынки. Внутренним переменам, которые обычно скрыты от глаз широкой публики, сопутствуют и более заметные. Процесс смены идеологии, ценностей и позиционирования, а вместе с ними визуального оформления, называется ребрендингом. Это сложный, затратный и часто рискованный процесс, но в случае успеха, сила компании и ее конкурентные преимущества значительно возрастают. Недавно один из известнейших столичных отелей «Балчуг Кемпински» собрал журналистов на пресс-ланч, посвященный международному ребрендингу группы отелей Kempinski. Джанни ван Даален, президент «Кемпински» в Европе и генеральный директор «Балчуга», рассказал собравшимся об основных переменах, которые ожидают отели компании.
1 февраля 2010
«Кемпински»: из первых уст

Ольга Самойлова
автор HM
автор HM
Президент группы отелей «Кемпински» в странах Европы и генеральный директор отеля «Балчуг Кемпински Москва» Джанни ван Даален начал свою профессиональную карьеру в качестве менеджера в отелях сети «Хилтон», работал заместителем генерального директора, а затем управляющим отелей «Хилтон» в Германии. Потом он был занят открытием нескольких отелей, например, знаменитого отеля «Адлон» в Берлине – одного из самых успешных проектов в мировом гостиничном бизнесе. В 1998 и 2003 годах Джанни Ван Даален был назван «Лучшим отельером года». Знаменитый атлас Арала Шлеммера назвал его лучшим менеджером отеля 2000 года. Американская Академия в области гостеприимства с 2001 по 2004 годы вручала ему «Пятизвездный алмаз» – награду за лучшие достижения в области гостеприимства. В феврале 2003 года Европейская Ассоциация менеджеров отелей отметила его как лучшего менеджера отелей в Европе. В 2005 году Джанни ван Даален был назначен на должность регионального вице-президента группы отелей «Кемпински» в России, странах СНГ и Балтии. В 2007-м он стал вице-президентом «Кемпински» в России и странах Восточной Европы, а в 2008-м назначен президентом группы отелей «Кемпински» в странах Европы.
HM: Как вы пришли в группу отелей «Кемпински»? Это был важный шаг в вашей карьере?
Д.Д.: Мой опыт в качестве отельера насчитывает уже более 40 лет, а в группе отелей «Кемпински» я начал свою деятельность в середине 90-х гг. с амбициозного проекта, связанного с реконструкцией и открытием отеля «Адлон Кемпински». Впервые «Адлон» открылся 24 октября 1907 года и был вскоре признан одним из самых красивых отелей мира. Отель стал популярным местом встреч для гостей со всего света, включая такие знаковые имена, как Томас Манн, Энрико Карузо, Грета Гарбо и Чарли Чаплин и многие другие. Однако вскоре после окончания Второй мировой войны он сгорел.
Официальное открытие на его историческом местоположении после 50-летнего отсутствия состоялось уже под моим руководством 23 августа 1997 года, а церемонию открытия провел федеральный президент ФРГ Роман Херцог. Безусловно, восстановление отеля такого уровня с богатым историческим наследием, его открытие и последующее руководство стали вызовом моим профессиональным качествам, и, я полагаю, смог достойно выдержать этот высший экзамен для отельера.
HM: В чем особенность управления объектом в Москве? Мешают ли «национальные особенности» бизнеса?
Д.Д.: Я бы не стал проводить четких границ или, тем более, противопоставлять отели класса «5 звезд» в России и за рубежом. Понятие о высоких стандартах сервиса унитарно вне зависимости от страновой принадлежности. И мы изначально ориентировались на это, когда создавали первый 5-звездочный отель в Москве – «Балчуг Кемпински».
Конечно, национальные особенности бизнеса присутствуют в любой стране мира. Так, облегчение визового режима со стороны России для иностранных граждан могло бы позволить привлечь еще больше гостей, и я ратую за то, что этот вопрос будет иметь положительное решение в ближайшее время. Для России также характерен тот момент, что современная культура обслуживания начала складываться лишь в 90-е гг., и своеобразный «менталитет сервиса» еще продолжает формироваться. В Европе есть большое количество школ, которые готовят высококвалифицированный персонал для работы в гостиничном бизнесе. Для России такая культура и создание аналогичных заведений являются новой тенденцией, которая только начинает приносить свои плоды. Нам пришлось в 1992 году набирать и заново обучать весь персонал отеля.
HM: В связи с чем возникла необходимость провести ребрендинг?
Д.Д.: Сегодня, когда группа отелей «Кемпински» встала на путь беспрецедентного развития – 60 действующих отелей и 57 на стадии строительства и проектирования – возникла необходимость в выработке новой идентичности, нового «лица» компании, которые позволили бы придать всем отелям единый вектор развития и создать единый имидж «Кемпински» без ущерба индивидуальному характеру каждого отеля. Ведь каждый отель нашей коллекции построен в соответствии с культурой и историческими особенностями региона своего расположения. Изначально мы были немецкой компанией, затем сделали ставку на международный профиль, а теперь возвращаемся к нашим исконным европейским корням. Поэтому делаем ставку на европейские традиции – создаем новый СПА-концепт, возрождаем исторические балы, вводим новую ресторанную концепцию, полностью обновляем цветовое решение нашего бренда.
HM: Трудно ли внедрять изменения? Замечают ли их гости? Как реагируют?
Д.Д.: Данные нововведения стали результатом долгой и упорной работы в течение полутора лет над новым «ДНК» компании: были проведены опросы собственников, гостей и непосредственно персонала «Кемпински», созданы рабочие группы генеральных менеджеров наших отелей под руководством штаб-квартиры в Женеве. В результате их совместных усилий был разработан новый концепт компании и в декабре 2009 мы представили по всему миру его первые базовые штрихи и соответствующие проекты. Впереди еще множество изменений, и нам, несомненно, придется пройти непростой путь по их реализации более чем в 20 странах.
Гости, безусловно, очень положительно реагируют на все изменения. В первую очередь, их внимание привлек обновленный сайт, с помощью которого стало гораздо проще и удобнее ознакомиться с отелями компании и забронировать проживание. В тех отелях, где постояльцев уже приветствует «Леди в красном» – наш особый консьерж, гости тоже очень положительно реагируют – теперь они могут получить дополнительный совет по пребыванию в отеле или городе от очаровательного профессионала.
HM: Каким нововведением лично вы особенно гордитесь?
Д.Д.: Среди всех нововведений я могу выделить концепцию «Балов Кемпински». Они появились под эгидой «Кемпински» в Германии еще 100 лет назад. Вечера от «Кемпински» стали настоящей сенсацией для того времени – пышно украшенные залы, «сливки общества», великолепная кухня и бесподобная танцевальная программа. В 1920х балы «Кемпински» переживали настоящий взлет, а попасть на субботний вечер считалось за удачу. В 1928 композиторы Харри Хауптман и Артур Ребнер даже написали шлягер Heut’ geh ich zu Kempinski («Сегодня я отправляюсь в «Кемпински»). В связи с историческими событиями «Балы Кемпински» были забыты, и мы решили возродить красивую традицию. По всему миру в наших отелях уже в этом году прошли роскошные балы с участием высоких гостей – в легендарном отеле Adlon Kempinski в Берлине, историческом Çirağan Palace Kempinski в Стамбуле, великолепном Indonesia Kempinski Jakarta, изысканном Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski в Мюнхене и, конечно, в «Балчуг Кемпински Москва».
HM: В «Балчуге» работают высококвалифицированные сотрудники. Расскажите подробнее о кадровой политике гостиницы.
Д.Д.: Как я уже отмечал, в России есть ряд школ, которые готовят персонал для работы в гостиничном бизнесе. Мы активно сотрудничаем с ними, в частности с колледжем «Царицыно», ежегодно набираем практикантов, многие из них остаются работать у нас. Хотя на момент основания отеля немецким отельерам пришлось готовить персонал «с нуля». В значительной степени мы заложили многие тенденции на московском гостиничном рынке. Сегодня эти люди являются признанными экспертами в гостиничном бизнесе. Мы продолжаем самостоятельно обучать персонал, а у каждого сотрудника есть шанс начать с первой ступени и затем стать генеральным менеджером – на это во многом направлена кадровая политика компании. Перспективных сотрудников мы регулярно направляем на стажировки в наши отели за рубежом. Таким образом, у нас действует собственная «кузница кадров», хотя мы с удовольствием привлекаем и сторонних высококвалифицированных специалистов к работе у нас, в том числе на руководящие должности.
HM: Многие говорят, что кризис сильно сказался на отелях премиум класса. Можете ли вы подтвердить это?
Д.Д.: Кризис, конечно, заставил отельеров во всем мире адаптировать стратегию развития под новые экономические условия. Изменился портфель клиентов, отели стали более активно работать по линии гибких индивидуальных предложений, но критической ситуации не было и не будет. Конец 2008 – начало 2009 бросили всем нам вызов, наблюдался спад туристической активности на 20%. Сегодня тенденции во многом более положительные.
HM: На чем можно сэкономить в отеле класса «люкс»? Допустимо ли это в принципе?
Д.Д.: Полагаю, что слово «сэкономить» не совсем правильно отразит мою мысль. Оптимизировать – значит вложить опыт профессионалов в выработку более эффективной системы функционирования гостиничного предприятия. Выбор новых партнеров, поставщиков, продукции и т.д. При этом, сделать это так, чтобы качество сервиса нисколько не пострадало. Люди должны получать качественные услуги, комфортное проживание, лучшую продукцию. Оптимизация во всех аспектах – то есть отход от некоторой инерции в расходовании – может принести эффективность предприятию, хотя для гостя конечный продукт останется неизменным.
HM: Как оцениваете уровень развития гостиничного рынка в России?
Д.Д.: Сегмент класса «люкс» в последние годы развивался на российском пространстве достаточно активно, а лидерами выступали Москва и Санкт-Петербург. Крупные международные операторы, в том числе «Кемпински», активно осваивают крупные региональные центры. Данные тенденции найдут продолжение и в дальнейшем. При этом европейские города предлагают более широкий альтернативный выбор гостиниц – от небольших пансионов до роскошных пятизвездочных гранд-отелей. В такой ситуации каждый приезжающий может выбрать приемлемый для него класс обслуживания не в ущерб месторасположению отеля. К сожалению, существующее предложение в России не обладает подобной гибкостью и, по сути, заставляет делать выбор на резких контрастах.
HM: Что вы считаете главным в работе любого отеля?
Д.Д.: Нельзя выделить один аспект. Необходимо соответствовать стандартам, но не переусердствовать. Необходимо вводить инновации и предлагать новые услуги в соответствии с последними тенденциями, а зачастую опережать их. Для этого требуется высококвалифицированный персонал и грамотная стратегия управления. Если говорить образно, отель – это корабль, который надо держать на гребне волны среди противодействующих ветров.
HM: Каким вы видите следующий год, как для «Кемпински», так и для индустрии в целом?
Д.Д.: Я верю в положительный тренд, хотя всем нам придется приложить много усилий, чтобы воплотить новые планы в жизнь. Ведь настоящий отельер не может иначе.

Читать далее в рубрике «Гостиничное дело»
01.12.2009
Период зимних праздников традиционно является «мертвым» сезоном для столичных отелей. Тем не менее, подготовка к новогоднему периоду начинается задолго до его наступления. Снижение спроса усиливает борьбу за клиента – гостиницы анонсируют «сказочные предложения» и привлекают клиентов скидками. В этом году кризис внес свои коррективы, поэтому можно наблюдать и явления, ранее не свойственные рынку. В этом году прибыль от корпоративных клиентов не столь высока, как в прежние времена, все чаще упоминается слово «демпинг», часть отелей вообще отказалась от праздничного банкета...
01.11.2009
Москву посетил известнейший тренер в сфере гостеприимства Дуглас Кеннеди, президент и основатель компании Kennedy Training Network (Флорида, США). Уже более двух десятилетий Дуглас выступает на конференциях различных ассоциаций, управляющих компаний и гостиничных сетей. В последние годы он проводил семинары в таких известных компаниях, как Intercontinental Hotels Group, The Ritz-Carlton, Marriott International, Hilton, Best Western Hotels, Starwood Hotels & Resorts, Leading Hotels of the World, Kimpton Hotels, The Peabody Hotel Group, Rosewood Hotels & Resorts и др. В московском отеле «Swissotel Красные Холмы» Дуглас Кеннеди провел тренинг на тему: «Hotel Sales and Revenue Optimisation: гостиничные продажи и повышение дохода». «В условиях кризиса менеджмент отеля сможет повысить доход, только применяя новые инструменты и подходы. Если продолжать делать «как раньше», то и результат будет соответствующий», – говорит Дуглас.
4.5 тыс
01.10.2009
Активное развитие СПА-индустрии с каждым годом увеличивает количество желающих совмещать отдых с оздоровительной программой. Уже трудно представить отель международного уровня без СПА-услуг в качестве дополнительного сервиса. Сегодня, помимо дорогих направлений, таких как Франция, Италия, Бали, Шри-Ланка, есть и вполне демократичные.