«Требуем от арендодателей вкладываться в рекламу и продвижение торговых центров для увеличения трафика»
Сразу после введения продовольственных санкций мы просто схватились за голову: цепочки поставок нарушились, цены резко и неконтролируемо повышались, многая продукция стала дефицитной. Поставщики стали отменять отсрочки платежа и фиксированные цены, изменять объемы поставок. Ситуация менялась буквально по часам, мы не успевали реализовать решения.
К 2015-му появились псевдопроизводители и псевдопродукты, но дефицит остался. Снизилось качество продуктов, что привело к необходимости менять рецептуры блюд и искать альтернативы привычным товарам. Поставщики вернули отсрочку, но цены не зафиксировали.
С импортозамещением все непросто: необходимо время для создания производств (а они, в свою очередь, требуют «длинных» денег и общей стабильности) и отработки стабильного качества. А от импорта все равно не уйти полностью – не все можно производить в России.
Тем не менее у отечественного производителя сейчас есть все шансы занять долю на рынке, получить контролируемые каналы поставок и повысить доходы. Успешен пример «Мираторга»: они еще до закрытия границ вложились в создание вертикально интегрированного холдинга, создали поголовье скота – и сейчас востребованы, доступны, лояльны к потребителям и предлагают качественную продукцию.

Следствием вынужденной замены блюд и изменения их состава, блюд «на стопе» и снижения качества становится отток клиентов, снижение среднего чека и потеря персонала. Что мы делаем, чтобы этого избежать:
‒ постоянно тестируем и вводим новые блюда, работаем над подачей и составом;
‒ внимательно относимся к отзывам, особенно негативным, мониторим соцсети (раньше нас больше интересовала горячая линия);
‒ улучшаем операционную работу: снижаем нагрузку на рестораны за счет собственной фабрики-кухни (это работает и на стабильное качество, а иногда удается и сократить штат);
‒ увеличиваем рекламную деятельность на телевидении, в соцсетях, в метро и т. п. – нужно быть заметными и активными, чтобы люди нас не забывали;
‒ уделяем достаточно внимания персоналу;
‒ занимаемся рестайлингом: обновили сети «Сбарро», «Елки-Палки» и «Восточный Базар» – так гости видят, что ресторан не застаивается, а наоборот, развивается;
‒ работаем на выездных мероприятиях: различных маркетах, фудкортах, фестивалях ‒ это повышает узнаваемость;
‒ вводим особые дневные предложения – мы обратили внимание на рост продаж комплексных обедов: люди стали чаще приходить не по вечерам, а на обед;
‒ запустили программу лояльности «Платиус»: ее особенность в том, что мы стараемся достучаться до гостя не массовыми рассылками, а индивидуальными предложениями. Суть – в накоплении бонусов, которыми можно расплачиваться, то есть чаще приходишь – меньше платишь. Человеку важно, что он отдаст на кассе не 300, а 150 руб.

Изменили мы и тактику работы с поставщиками:
‒ укрупняем поставки, чтобы снизить цены (один-два ключевых поставщика);
‒ изучаем ценообразование поставщиков, чтобы исключить манипулирование ценами;
‒ пересматриваем договорные отношения, чтобы сохранить цены;
‒ заключаем договоры напрямую с производителем;
‒ стараемся зафиксировать цены;
‒ постоянно ищем резервных поставщиков.
С арендодателями мы:
‒ ведем жесткие переговоры;
‒ фиксируем курсы договоров;
‒ добиваемся рублевых ставок;
‒ переводим договоры на оплату с товарооборота;
‒ требуем от арендодателей вкладываться в рекламу и продвижение торговых центров для увеличения трафика.