Оценка персонала: новые методы

Анна Имас, CEO сервиса по онлайн-подбору сотрудников Beople.ru, напомнила, что персонал оценивается по четырем критериям: соответствие профилю должности (оценка по резюме, рекомендации, тестирование, портфолио), мотивация (оценка по сопроводительному письму, интервью, тестированию), совместимость с работодателем (оценка интервью и профилям соцсетей) и безопасность (стоп-листы службы безопасности).

По словам Анны, много времени тратится на кандидатов, которых вообще не должны были приглашать на интервью, и наоборот – некоторые соискатели остаются без внимания, так как не умеют обратить на себя внимание хорошо составленным резюме. К тому же мнение о человеке по резюме и личное впечатление часто сильно разнятся.

Сгладить противоречия может помочь видеорезюме (соискатель отвечает на вопросы работодателя): оно более информативно, чем обычное (например, на сайтах знакомств видео непопулярны именно потому, что ничего не скрывают), и служит неким «ситом», не пропуская совсем уж неподходящих кандидатов на очную встречу.

 

Такое обращение к компании, ищущей сотрудника, позволяет синхронизировать требования к кандидату линейных руководителей и эйчаров, получить срез рынка, повысить явку на собеседования и сэкономить на них время, сократить срок закрытия позиций и повысить конверсию в найм.

Варвара Иванова, глава подразделения Hospitality консалтинговой компании Ward Howell, рассказала о процедуре оценки кадрового резерва, которая приобретает особую важность в кризис (подходящие также ситуации – реструктуризация, слияние и поглощение, оптимизация штата).

Типичная двухмерная модель оценки персонала хорошо работает в стабильное время, но не дает представления о важности сотрудников, которые теоретически попадают под сокращение. Трехмерная модель оценки, разработанная бизнес-школой INSEAD, выявляет не только потенциал и результативность работника, но и его востребованность (она оценивается по онлайн-анкетированию персонала; сотрудники рассказывают, к кому из коллег они обращаются за помощью, информацией и т. п.).

Таким образом выявляются скрытые, неформальные лидеры ‒ они не обязательно самые производительные и умные, но обладают сильным влиянием на коллектив, и работа того или иного отдела (подразделения, компании – в зависимости от масштаба) без них – в случае увольнения – может просто встать: вслед за таким человеком может уйти вся команда. Например, в кризис часто удаляют «прослойку» – заместителей руководителей, полагая их должность не особенно необходимой, и только после этого может выясниться, что все вертелось благодаря именно этому человеку. Таких сотрудников увольнять нельзя.

 

С помощью трехмерной модели также можно определить кадровый балласт ‒ 15‒20 % работников, не отличающихся ни эффективностью, ни потенциалом, ни популярностью среди коллег, и сотрудников, которые показывают хорошие результаты по востребованности, но не отличаются качеством работы, ‒ их следует ротировать внутри компании: возможно, они просто не на своем месте.

Эдуард Бабушкин, руководитель портала HRM.ru, посоветовал минимизировать количество нанимаемого линейного персонала (в частности, горничных и официантов – самая большая текучка), ведь из 250 принятых на работу горничных к концу года могут остаться только 70.

Во-первых, нужно определить критерий эффективности – ими могут быть опыт работы, внешний вид; можно провести тест на профессиональные навыки – например, «случайно» уронить что-то перед горничной и посмотреть, сразу ли она захочет это убрать или оставить без внимания (подсказка от участницы встречи). Во-вторых, нужно отслеживать разницу в соответствии этим критериям как среди работников, прошедших испытательный срок, так и среди тех, кто его не выдержал. 

 

Затем нужно построить модель – сделать таблицу и присваивать условным 250 горничным ту или иную переменную (например, 1 или 0) в зависимости от соответствия критериям эффективности. Так можно спрогнозировать, пройдет ли сотрудник испытательный срок.