Помимо снижения арендной платы в фокусе рестораторов уменьшение себестоимости блюд и увеличение производительности персонала
Эрнесто Гонсалес: «Нам удалось сократить расходы на аренду»
В конце прошлого года 22 % арендных договоров были валютными – теперь остался лишь 1 %, нам удалось сократить расходы на аренду, и это спасло половину наших ресторанов.
Почти половина рабочего времени уходила на переговоры: мы приходили к арендодателю и объясняли, что продажи упали, показывали маркетинговые планы, демонстрируя, что предпринимаем, чтобы не быть убыточным предприятием. От одних мы получали краткосрочные скидки на 40–45 %, от других – фиксированный курс, с третьими находили компромисс, гарантируя 15 % от товарооборота. Если видели, что ничего не можем изменить, то подавали на расторжение договора аренды. В результате мы оптимизировали портфолио, закрыв неперспективные рестораны.
Меню было рассмотрено с точки зрения маржинальности, мы определили, на какие блюда можно поднять цены без потерь в их популярности. Ежедневный мониторинг поставщиков позволил снизить себестоимость на 4 %.
Помня, что гости покупают глазами, мы добавили в меню картинки самых маржинальных блюд, и провели с официантами тренинги по продажам блюд.
Чтобы предотвратить падение потребления алкоголя, сделали огромную работу по пересмотру барной карты.
Данила Лобачев: «Мы пересмотрели систему мотивации персонала»
Если собственник помещения не готов снизить арендную ставку, то один из инструментов оптимизации расходов – получение бесплатных рекламных площадей и маркетинговых возможностей, за которые раньше нужно было платить.
Было пересмотрено меню – мы постарались исключить продукты, которые используются в одном блюде.
Мы поняли, что единая система мотивации, которая работала полгода назад, стала недейственной и неинтересной сотрудникам. Мы стали подходить индивидуально к каждому ресторану. Сначала через информационные письма и наших проводников – управляющих – информировали людей о том, что происходит на рынке и в компании. Став более открытыми, мы показали сотрудникам экономику ресторана. Чтобы стимулировать на дальнейшие победы, отмечали маленькие победы персонала небольшими премиями.
Ольга Ломакина: «Если не получается экономить, надо больше зарабатывать»
У одного заведения нет условий для оптимизации расходов, которыми обладают сетевые компании, и экономия возможна только за счет потери качества, что недопустимо.
В мае прошлого года мы стали думать, что делать, чтобы не закрыться. Раз не получается экономить, надо больше зарабатывать. Мы решили, что маленькому заведению важно поддерживать атмосферу, и предложили сотрудникам пройти обучение – психологические тренинги по улучшению навыков общения, которые пригодятся в жизни. Затем продолжили работу с персоналом, предложив замещать друг друга. Традиционно в ресторане официанты считают, что работают больше и лучше менеджеров, а менеджеры – лучше управляющих. Когда люди столкнулись с обязанностями своих коллег, в коллективе появилось взаимопонимание, и мы в итоге получили слаженную команду. На собраниях мы стали показывать, что было в начале пути, где мы сейчас и куда хотим прийти – и персонал почувствовал себя частью бизнеса.
Так как реклама на ТВ для нас недоступна, стали думать, какими способами можно привлечь гостей: что можем дать рынку, каким продуктом заинтересовать. После изучения отзывов в интернете, акцент поставили на организацию свадеб. С минимальными затратами (3-4 тыс. руб. в месяц) на ведение блога, посвященного свадебной кулинарии, за короткое время нам удалось увеличить количество свадебных банкетов в 3,5 раза. Уже сейчас все забронировано до августа 2016-го.