Как вы оказались в ресторанном бизнесе? Это был осознанный выбор или воля случая?
То, что с нами происходит, случайностью можно считать лишь потому, что у нас не хватает информации, чтобы увидеть всю картину целиком. Но будем считать, что в ресторанный бизнес я попала случайно.
Это произошло в 1994 году. Время было в некотором смысле неспокойное, и в поисках заработка я оказалась в СП «Росинтер» (тогда это было российско-венесуэльское совместное предприятие), где стала ассистентом вице-президента. Проработала три года, меняя не только должности, но и виды работы. А потом в офисе мне стало скучно, и я решила попробовать себя в ресторане в качестве менеджера.
Что было самым сложным и легким в работе?
Поначалу в ресторане сложным было все: совершенно новый для меня вид деятельности, непривычные условия работы (это был круглосуточный «Американский Бар и Гриль» на Маяковской), большое количество людей (очень часто нетрезвых), с которыми приходилось иметь дело ‒ жизнь «на Маяке» била ключом!
Самым трудным для меня было учиться руководить людьми, причем так, чтобы это приносило удовольствие не только и не столько себе, сколько им. Нужно учитывать и интересы гостей, и интересы компании – помимо удовольствия, работа в ресторанном бизнесе (как и в любом другом, собственно говоря) должна быть результативной: приносить прибыль. Не могу сказать, что все сразу пошло как по маслу – потребовалась как минимум пара лет, чтобы почувствовать себя уверенно, быстро принимать эффективные решения, общаясь как с сотрудниками, так и с гостями, среди которых – особенно под утро ‒ попадались достаточно яркие представители бурных девяностых.
Я не могу назвать ресторанный бизнес легким. Простым – да: пришли к тебе гости, ты их покормил, они ушли – куда уж проще? Но вот легким… Я бы сказала так: офис ‒ это пруд, в котором вода всегда одна и та же. А ресторан – это река, в которую нельзя войти дважды. Каждый раз, приходя на смену, видишь, что все изменилось и продолжает меняться прямо у тебя на глазах. Зато этот опыт дает скорость и гибкость, помогая решать другие проблемы ‒ как в жизни, так и на любой другой работе.
Елена, вы около 20 лет проработали в одной компании ‒ почему? Не любите перемены или вас держало что-то еще?
Действительно, в «Росинтере» я проработала ровно 20 лет и 5 дней (улыбается). Но нельзя сказать, что я не люблю перемены ‒ их не только люблю, но и постоянно ищу и делаю это сознательно.
На самом деле, если посмотреть записи в трудовой книжке, то работу (как минимум в виде должности) я меняла примерно каждые полтора года – не так уж и редко. Поработав менеджером, я стала директором ресторана, потом территориальным управляющим, HR-менеджером, тренинг-менеджером… А в другие компании не уходила прежде всего потому, что в ресторанном бизнесе меня всегда больше всего интересовали люди. А люди не меняются от перемены места работы, как сумма не меняется от перемены мест слагаемых. Люди меняются со временем. А время везде идет своим чередом.
Помимо профильного обучения Елена Бегма прошла множество семинаров личностного роста и получила диплом Американского института ведических наук как консультант по аюрведическому образу жизни
Как вы считаете, каковы ваши самые большие достижения в работе?
С моей точки зрения главное достижение ‒ тот факт, что я помогла добиться своих целей людям, в которых я вкладывала силы и время ‒ начиная с официантов моей смены, в которой 8 из 10 доросли минимум до директора ресторана, а многие и до генеральных управляющих и региональных управляющих, и заканчивая теми менеджерами и директорами, которые стали владельцами собственных компаний, вице-президентами крупных компаний и т. п. Именно в этом я вижу смысл своей работы.
Изменился ли за последнее время подход к обучению в ресторанном бизнесе?
Как и все остальное в нашей жизни, подход к обучению определяется прежде всего тем, кто этим обучением занимается. А изменения, несомненно, происходят. Нужно учитывать условия, в которых мы живем и работаем, потоки информации, которые сегодня обрушиваются на людей со всех сторон, ускоряющийся темп жизни ‒ учебные материалы должны менять свой формат; широкое распространение получает онлайн-обучение (очень важно уметь так или иначе адаптировать его к потребностям сотрудников, с учетом если и не индивидуальных запросов, то как минимум бренда или ресторана).
Вообще, индивидуальный подход к сотрудникам и коучинг играют сегодня все более важную роль, особенно в ресторанах, где основным методом обучения было и остается обучение на рабочем месте. Отсюда следует, что качественная подготовка наставников ‒ ключ к успешному обучению сотрудников, в том числе менеджеров, наставниками для которых обычно выступают директора.
Сильно ли поменялся сейчас персонал в гостиничном бизнесе? Люди стали другими?
Не знаю, как в гостиничном, а в ресторанном бизнесе, с моей точки зрения, принципиальных изменений не произошло. Если говорить о сотрудниках фронта ‒ тех, кто непосредственно работает с гостями, то на них, конечно, большое влияние оказывает конкуренция на ресторанном рынке, из-за которой люди беспокоятся о том, что они могут потерять работу и больше ее не найти. Здесь опять на первое место выходит человеческий фактор ‒ люди уходят не из компаний, люди уходят от людей.
Что же касается бэка (поваров и тех, кто занимается уборкой, а сегодня это в основном клининговые компании), то здесь в первую очередь следует отметить изменения в этническом составе сотрудников и вытекающие из этого трудности. Внятной мультикультурной политики не существует даже на государственном уровне, чего уж там говорить о ресторанах. Здесь работы еще очень много.
Есть проект, который кажется вам идеальным, который можно приводить в пример?
Идеальных проектов я в своей жизни пока не видела ‒ ни своих, ни чужих. Считайте меня перфекционисткой. Проекты бывают интересными, трудными, захватывающими, эффективными, экспериментальными, удачными, провальными – а что такое идеальный, я не очень понимаю.
Из последних был, например, такой, который доставил мне и всем участникам массу удовольствия, и стал для них важным и полезным – организация ежемесячного проведения трехдневного тренинга для менеджеров «Фрайдиса», который раньше вели тренинг-менеджеры из Далласа. Я привлекала лучших директоров, что не только вызывало интерес у менеджеров, но и помогало директорам расти профессионально и развивать свои лидерские навыки, потому что самый эффективный способ изучить что-то досконально – это научить этому других.
Елена, назовите книгу или фильм, который вас вдохновляет.
Честно говоря, я редко ищу вдохновения в этих источниках. Кино я не смотрю уже более 10 лет, а из книг, вдохновивших меня в последнее время, могу назвать «Три чашки чая» Грега Мортенсона.
Какие планы на будущее?
У меня масса планов, среди которых самые вдохновляющие в ближайшее время ‒ проведение тренингов для менеджеров по софт-скиллз, повышение квалификации лайф-коуча, несколько фотопроектов и организация мототура в Гималаях.
