Сократить, сохранить, объединить

Спикеры – F&B-менеджер, хаускипер и генеральный директор – рассказали о возможных подходах и работающих приемах.

F&B-директор Azimut Hotels в России и Европе Харальд Шестрем рассказал, что многие старые гостиницы, особенно в Москве, не отвечают современным требованиям: они рассчитаны на полный производственный цикл – с пекарным, заготовочным и другими цехами, и требуют большого количества сотрудников. Сейчас же контингент гостей таков, что нужно снижать цены, а значит, и сокращать персонал – и вот здесь важно, чтобы качество продукта и услуг не просело.

«В Azimut у нас отсутствует самое трудоемкое – обслуживание а-ля карт, требующее много персонала; в отеле на Тульской нет мини-баров – продукты продаются в лобби, нет рум-сервиса; соответствующие сотрудники не нужны», – рассказал Харальд.

Он также привел пример удачной оптимизации персонала из европейской практики Azimut: «В берлинском отеле ежедневно 140‒150 завтраков. В 5‒6 утра доставляют свежую выпечку, приходит одна официантка и на маленькой кухне жарит яйца, готовит сосиски и пр. Затем снимает фартук, выставляет все в зал и работает с посетителями. После первых гостей приходит второй сотрудник и обслуживает следующих. Всего же на 144 номера приходится 25 сотрудников – в России же ментальность другая, к этому прийти сложно».

 

В Европе, по словам Харальда, тенденция к минимуму штатных сотрудников – предпочтителен аутсорс; нет кондитерский, мясных и рыбных цехов; овощи на рынке закупают не просто очищенными, но уже обработанными, нарезанными как надо; мясные и сырные нарезки тоже требуют лишь открыть упаковку – в Москве это слишком дорого. Рестораны при отелях часто изначально заточены под полуфабрикаты – при этом кухня и обслуживание достойные. Многие трехзведочные гостиницы полностью отказываются от горячих завтраков, переходя на континентальные: можно обойтись меньшей площадью, складом и людьми.

Татьяна Кибирева, начальник отдела гостиничного хозяйства Balthcug Kempinski и президент «Первого клуба профессионалов гостеприимства» напомнила, что команда – это самое важное, а настоящие профессионалы могут работать в гостиницах любой звездности и номерного фонда.

Особый акцент Татьяна сделала на важности организация технологии работы с персоналом: руководству по специальности, хаускипинг-бук, где по каждому подразделению прописаны обязанности, субординация, ответственность, введение в специальность, техкарты и пр. Контроль за качественно обученным линейным персоналом минимизируется – количество супервайзеров сокращается.

«Нужно повышать функциональность сотрудников, ‒ говорит Татьяна. ‒ Учить сотрудников ресепшен инспектировать номера, супервайзеру можно давать заработать как горничной. К сожалению, не все соглашаются на такие условия: сотрудники часто просят показать должностную инструкцию (и если в ней нет того, о чем их просят, ‒ отказываются выполнять), жалуются в трудовую инспекцию, подают в суд за несоблюдение профстандартов, начинают манипулировать руководителем – угрожают жалобами. Понятно, что действующие профстандарты написаны много лет назад, без привлечения практиков – их нужно менять, и Федерация рестораторов и отельеров сейчас выходит на государство, пытаясь что-то сделать. Но и отношение сотрудников к обязанностям тоже нужно менять – чтобы они нормально воспринимали помощь другому отделу. Задача операционистов из разных служб отеля – заражать энергией; нужна работа с корпоративной культурой: персонал должен понять, что все сотрудники отеля – единый механизм, и нужно работать на результат».

 

Очень эффективна, по словам Татьяны, система наставничества, тренинги – они помогают удерживать качество сервиса как линейного персонала, так и менеджмента. Наставники (тренеры) в «Балчуге» получают 5‒10 % надбавки, и это работает: люди держатся за место, они испытывают гордость, признательность; успевают и выполнять свою норму, и демонстрировать навыки. 

Анна Косарева, генеральный директор гостиницы «Космос», предложила пошаговую схему оптимизации.

1) Ответьте на вопрос «зачем?». Уволить сотрудника недолго, но если причина – недостаток средств, надо сначала подумать, как увеличить выручку, а не сократить расходы.
2) Аудит бизнес-процессов. Внимательно посмотрите, какие функции выполняют работники – все ли необходимы, можно ли что-то объединить или сократить. Пример: в большом отеле данные гостей вбивают паспортисты, но можно попросить фронт-офис добавить пару строчек в систему, установить дополнительный модуль, который будет загружать информацию. А грамотный учет прихода и перемещения товара поможет избавиться от должности завхоза.
3) Структура организации. В Azimut Tulskaya объединили должности руководителя хаускипинга и фронт-офис-менеджера, а супервайзеров в отпуске заменяли сотрудники ресепшена – им было интересно обучиться и проверять номера. Главное, говорить еще на входе: «Ты будешь многофункциональным специалистом, чтобы потом определиться, чем заниматься дальше – хаускипингом, продажами, F&B. Поколению Y это интересно, старшему – конечно, редко.

 

 

1) Отдавайте на аутсорс садовые работы, мойку ковров и подобные дела. Экономия может вас удивить.
2) Нанимайте практикантов: летом они могут работать на банкетах, помогать фронт-офису, развозить документы – а вы наконец отпустите своих «незаменимых» сотрудников в отпуск. Привлечь студентов на неоплачиваемую стажировку помогут чаевые.
3) При управлении гостиничной сетью используйте одного маркетолога (закупщика etc) на несколько отелей.
4) Используйте селф-чекины: данные гостя, у которого есть карта лояльности, второй раз можно не вбивать в базу.
5) Раз в год пересматривайте тендеры на аутсорсинговые контракты по основным направлениям: можно найти новых партнеров на более выгодных условиях или договориться о скидке со старыми.

 

 

1) Совмещение функций. Сотрудник ресепшен может выполнять функции паспортиста, консьерж – отвечать на звонки, юрист заниматься делопроизводством и пр. Не рекомендуется «резать» фронт-офис и продажи.
2) Оценка руководителей. Многие проводят ее по опросникам: так можно выяснить, что кому-то интересно временно поработать в другом месте, для чего достаточно пройти кросс-тренинг. Возможность выступить в новой роли и забота о персонале мотивируют.
3) Отказ от заместителей. Куча заместителей не дает возможность развивать линейный персонал. Правильнее и проще выбрать кого-то из подчиненных и вырастить его – к тому же это дополнительная оценка способностей руководителя.
4) Аутсорсинг. Имеет смысл, если ФОТ сотрудников (не забывая про отпуск, когда сотрудника нет целый месяц) превышает расходы на аутсорс в 30 %. Передавайте на аутсорс технический департамент, бухгалтерию, бронирование.
5) Бонусная система. Фиксированная ставка не особенно мотивирует, а вот бонусы – да. Не хотите отказываться от сотрудника – сократите оклад на 10 % и пообещайте премию, как только он перевыполнит план. 
6) F&B: можно отказаться от многих цехов, сдавать ресторан в аренду, закупать продукты на фабрике-кухне; организовать кейтеринг, который будет обслуживать соседние бизнес-центры; при наличии соответствующего оборудования – открыть маленькую пекарню или ларек.