«Два года мы не жили, а выживали, и главной задачей было не потерять гостей и сотрудников»
Рынок быстрого питания активно растет – появляются новые фудтраки, хинкальные, пиццерии, а ресторанов полного цикла открывается меньше – слишком внушительные инвестиции. Решение, открывать или не открывать ресторан, определяет бизнес-план – иногда по нему получается, что договор аренды на 7 лет, а период окупаемости 6 лет, тогда инвесторы не готовы рисковать и вкладываться.
Период, когда много ресторанов закрывалось, прошел. Те, кто выжил, нашли какие-то возможности держаться на плаву.
Морепродуктов за адекватные деньги сейчас нет. Закупочная цена лобстера около четырех тысяч рублей, в ресторане он будет шесть. Мало кто из гостей сможет себе это позволить.
Эмбарго ударило очень сильно – до санкций мы использовали 80 % импортного сырья. Часть оказалась недоступной, например мясо; цены на оставшиеся продукты взлетели, вырос фудкост – в общем на 12 %. Но мы достаточно быстро переключились на сотрудничество с отечественными производителями – с мясом и вином сейчас все хорошо. С овощами сложнее, но хотя бы летом за их счет можно снижать фудкост.
Сократилась цепочка «производитель-ресторан», продукты стали поступать быстрее. Есть и другие плюсы: так, раньше Goodman работал с мраморным мясом из Уругвая, которое обрабатывали аскорбиновой кислотой, чтобы выдержать долгую транспортировку. Это сказывалось на вкусе готового продукта – чувствовалась кислинка. А российское мясо не обрабатывается.
Несмотря на успехи российских производителей, крупные ресторанные сети не могут сотрудничать с маленькими фермами, ведь им нужны тонны, а не килограммы.
Мясо поставляет «Мираторг» ‒ только они справляются с нашими объемами. Поначалу нужного продукта не было, и потребовалось полгода работы технологов обеих сторон, чтобы выпустить мясную линейку.
Кризис заставил пересмотреть отношение к производству: мы внедрили новые технологические линии упаковки и переработки. Производственные потери снизились на 15‒18 % – это существенно сказалось на общих объемах. К тому же модернизация позволила производить меньшим составом больше продукта – затраты на ФОТ сократились на 16 %.
Потребители стали рациональнее: внимательно выбирают позиции в меню, четко рассчитывают объем, не берут лишнее. Официанты редко забирают недоеденные блюда. Пришлось пожертвовать маржинальностью, и, чтобы не потерять гостей, пересмотреть цены. Мы снизили их в среднем на 15 %.
Люди реже ходят в развлекательные заведения; часть аудитории ушла на фудкорты и в фастфуд. В начале кризиса посещаемость упала на 20 %. Но мы не стояли на месте – предложили спепредложения, комбообеды, сет-меню, снизили цены на вино: решили, что зарабатывать надо на основном продукте – мясе. Вина, кстати, сегодня продаем в три раза больше, чем до кризиса. Гостей подкупает, что некоторые позиции стоят, как в магазине, а какие-то мы вообще отдаем по закупочным ценам.
В «Колбасоффе» год назад мы решили – ради смеха – попробовать продавать баночное пиво навынос за полцены. Успех был огромный, мы стали продавать по тонне пива в неделю и в итоге не смогли отменить акцию – она действует и сейчас (объемы выросли до 1,5 т в неделю).
Мы вложились в развитие сотрудников, соцпакет. Благодаря этому удалось сохранить костяк профессионалов; наши официанты по-прежнему одни из лучших на рынке. Пересмотрели программы мотивации: перевели специалистов по продажам с оклада на проценты – и люди стали работать лучше и зарабатывать больше, потому что выросла личная заинтересованность.
