Отличия есть, и предсказуемость последствий тоже другая. Сложно сказать, как будет развиваться ситуация, насколько затяжным будет кризис, но можно сказать точно – компаниям придется что-то в своей деятельности менять. Остаться такими, какими они были, шансов не будет. Например, в 98-м единственный настоящий иностранный кейтеринг в Москве, заявил о пересмотре своей ценовой политики. Они остались в премиальном сегменте, но стали более гибкими в работе с клиентами, в своих коммерческих предложениях и так далее. Некоторые компании ушли с рынка, а многие, активно работающие сейчас, появились.
HM: Какая организация бизнеса выигрышней в условиях кризиса?
К. П.: Всегда есть две стратегии. Одна – диверсификация, другая – узко профильное развитие. Каждой компании приходится определяться, с какой стратегией она будет жить. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в долгосрочной перспективе – уровень сервиса развивается более качественно, она не отвлекается больше ни на что. Но кризис такая компания может переживать очень болезненно, если не завоюет лидерские позиции.
Компания диверсифицированная идет широким фронтом, она развивает несколько разных услуг, и каждая услуга не развивается так глубоко, как в профильной компании. Но в кризисные моменты это дает больше устойчивости. Это две абсолютно равноправные стратегии не только в кейтеринге, но и в любом бизнесе вообще.
Кризис для любой компании является стимулом и побуждает к чему-то. Поэтому кого-то он побудит диверсифицироваться, а лидерам, которые имеют существенную долю рынка, поможет закрепиться, избавившись от мелких конкурентов.
HM: Рестораны и гостиницы могут открыть для себя новые возможности, предложив кейтеринг как дополнительную услугу?
К. П.: Рестораны и гостиницы, которые традиционно имеют в своей структуре ресторанный комплекс, скорее всего, активизируются в этом ключе. Кейтеринг ведь задуман как предоставление питания там, где нет стационарного пищеблока. В этом смысле гостиницы и рестораны являются косвенными конкурентами, но могут выходить и в реальную конкуренцию, запуская свои выездные службы. Как и в 98-м году, я уверен, какие-то движения здесь будут. Например, тогда был ряд компаний, которые вышли из традиционно ресторанного бизнеса. Они поняли, что нужно развивать новый сектор услуг, потому что свой узкий профиль не дает достаточных средств для существования. Тогда они начали деятельность как выездные службы на базе своих стационаров и благополучно работают до сих пор, пройдя десятилетний испытательный срок. Диверсификация на базе работающего бизнеса требует меньшей крови, чем запуск нового, и становится поддержкой для существующего. Нюанс в том, что в 98-м можно было выходить на рынок, почти ничего не зная о кейтеринге, сегодня же приходится искать эти знания у консультантов.
HM: На чем компании могут экономить?
К. П.: В стабильное время компании необоснованно раздувают бюджеты. Это стандартная тенденция тратить больше, чем надо: на офис, на сотрудников, на оборудование, на склад. При этом компания менее требовательна к эффективности и продуктивности. Как следствие, в кризисный момент, приходится не только сосредоточиться на продажах, но и сокращать раздутые расходы. Избыточные постоянные расходы – это проблема, потому что в кейтеринге ярко выражена сезонность.
В условиях кризиса кейтеринги могут отказаться от услуг рекрутинговых компаний для привлечения временного персонала, развивая собственные базы.
Нужно более взвешенно и трезво подойти к рекламным расходам – отчасти сокращать их, и больше внимания уделить результативности рекламы вообще. Стоит заняться активными продажами – то, чем в благоприятных условиях кейтеринги ленятся заниматься, ведь клиент идет сам.
HM: Что вы можете сказать о потребительских предпочтениях?
К. П.: Для клиента очень важно найти надежного подрядчика, который предоставит качественную услугу, а не кота в мешке. Так как клиент становится более искушенным, опытным и требовательным, он начинает более придирчиво оценивать уровень сервиса, обслуживание персонала, кухню и т. д. В том числе клиент ищет качество и в техническом оснащении – посуда должна быть хорошей, сервировка столов должна быть изящной и так далее. Кризис не снизит эти требования, клиент завтра не будет довольствоваться меньшим качеством. Надежность и качество должны быть во всех составляющих услуги.
HM: Каков прогноз на 2009 год?
К. П.: В Европе было много потрясений в связи с этим кризисом. Для англичан было шоком то, что в банках деньги не находятся в безопасности. Для русского человека это не удивительно, много раз проходили. И в этом смысле у нас способность адаптироваться больше, и сейчас уже наблюдается первая волна реакции: компании пытаются взять паузу, сократить расходы, посмотреть, что будет.
В определенном смысле ситуация 98-го года будет повторена, и первая волна сокращения расходов и снижения спроса сменится адаптацией к новым условиям, спрос начнет подниматься. Потому что люди будут продолжать жить, работать, жениться, проводить корпоративы. Если кризис не будет набирать обороты стремительно, будет происходить адаптация к новым сложившимся условиям и обстоятельствам.
Постепенно будет происходить коррекция долей рынка. На прежние места уже ничего не вернется, но рынок попадет в новую реальность с новыми внешними условиями и необходимостью на них отвечать и им соответствовать, потому что спрос будет определять предложение и рынок услуг кейтеринговых компаний. Московскому рынку есть, куда расти, пример премиального сегмента очень хорошо это подтверждает.
А вот в регионах все по-другому. Там почти отсутствует премиальный сегмент. Рынок кейтеринговых услуг не структурирован, не насыщен, просто непаханое поле. Я не думаю, что в регионах за счет кризиса будет сделан некий качественный рывок. Скорее всего, возникнет некая пауза.
Благодарим за предоставленные фотографии рестораны «Parad catering» и «Фигаро».
