Аутсорсинг без проблем

Использование внештатного персонала в HoReCa может быть экономически выгодным, однако незнание юридической кухни и неправильно оформленные документы грозят проблемами c налоговыми органами. Игорь рассказал, как избежать неприятностей.

И.Г.: Уже давно принято отдавать некоторый объем работы – бухгалтерский учет, IT- поддержку, юридическое сопровождение – сторонним организациям. Как правило, при передаче на аутсорсинг растет качество: одно дело, когда работает один бухгалтер, и совсем другое – когда аудиторская компания, опыт которой являются определенным гарантом уровня услуг.

 

Однако тот аутсорсинг, на который сейчас перешли отели и, в меньшей степени, рестораны (среди них услуга пока не столь популярна), отличается от давно знакомого способа привлечения стороннего персонала. Здесь решающим фактором становится не качество работы, а вопрос экономики: заведениям выгодно не держать большой штат, а привлекать персонал в зависимости от загрузки и масштаба проводимых мероприятий. При этом основной риск, который несет отель или ресторан, – это снижение уровня сервиса. Организация может предоставить персонал, а качество работы можно оценить только во время мероприятия и после его проведения.

И.Г.: Это зависит от компании и специалистов, которые занимаются подбором персонала. Если есть учебный центр, то помимо набора людей может проводиться и обучение. Мы следим за качеством работы – обучаем персонал по программе Федерации рестораторов и отельеров, которая сейчас сертифицируется. По договоренности с департаментом образования сотрудничаем со специализированными колледжами, привлекая студентов-выпускников из профессиональных учебных заведений.

И.Г.: В основном, да. Это необходимо для поддержания уровня сервиса, но все зависит от управляющего звена. Хороший менеджер проводит собрание, на котором знакомит со своей системой работы, с залом, с требованиями – ведь весь коллектив должен работать на одной волне. В некоторых случаях эти задачи передаются отдельной тренинговой службе.

 

На практике же зачастую получается иначе: менеджер обращается к аутсорсинговой компании как к кадровому агентству, подбирающему ему персонал. Суть сводится к следующему: «Оставьте вот этого парня, того уберите. Тот хороший, эта плохая. Вася слушается, Боря не управляем». Как правило, это связано не с профессиональными требованиями, а с межличностным конфликтом. Такой подход удобен для менеджера – ему проще выполнить свою работу, но подобное поведение говорит о не очень высокой квалификации.

 

В любом коллективе бывают проблемы, конфликтные ситуации, столкновение амбиций и прочие сложные моменты, разрешение которых зависит от уровня профессионализма менеджера. Если менеджер хочет выслужиться, то ему проще требовать замены «неудобного» сотрудника.

И.Г.: Сегодня открыть аутсорсинговую компанию очень просто, а дальше развитие бизнеса зависит от отношений с менеджерами отелей и ресторанов. Выбор того или иного подрядчика часто зависит от «связей». Если отношения хорошие или есть какой-то «личный интерес менеджера», то всеми правдами и неправдами руководству будет рекомендовано, с какой компанией стоит сотрудничать. Так что каждый второй может открыть свое дело, и организаций, предоставляющих услуги временного персонала, множество. Однако тех, кто ведет дела с соблюдением правил и максимальной прозрачностью (что гораздо сложнее), очень мало – пара-тройка компаний.

И.Г.: В первом случае компания нанимает персонал для выполнения определенного бизнес-процесса. Заказчику безразлично, сколько людей будет задействовано в этих работах. Интересует лишь результат, а также стоимость услуг аутсорсинговой компании.

 

При аутстаффинге заказчика, помимо стоимости услуг, в первую очередь интересует персональный состав и квалификация работников, предоставляемых компанией-аутстаффером, их количество и сроки выполнения ими определенной работы, а также возможность по своему желанию отказаться от их услуг.

 

Лизинг – это не кадровый термин, он более применим к оборудованию. Например, не все отели и рестораны могут позволить себе прачечную. Компания-лизингодатель, предоставляет свой текстиль, при этом обязуется забирать его на стирку, глажку и заменять при износе.

И.Г.: В ресторане требуется гораздо меньше людей, и зарплата здесь значительно меньше. Официант оформляется на оклад в 10–12 тыс. руб., а остальной заработок составляет вознаграждение – чаевые, проценты от обслуживания, которые, кстати, у нас в стране не облагаются налогами. Персонал извне приглашается эпизодически, на банкетные и фуршетные мероприятия, когда могут потребоваться повара, официанты, сотрудники для уборки.

И.Г.: Это очень выгодно в экономическом плане. К зачету принимается НДС, так как ресторан оплачивает фактически подрядные работы, снижается налогооблагаемая база, все услуги относятся к затратам. Главное преимущество – сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат, и если вы, воспользовавшись аутстаффингом, отнесете эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически.

Есть и другие плюсы. Во-первых, топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т. д.). Во-вторых, снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников. Контрагент (отель, ресторан или кейтеринговая компания) избавляется от необходимости вести кадровый учет, так как люди оформлены в штате аутсорсера. У отдела по работе с персоналом появляется время для внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами. Наконец, за счет оптимизации системы управления компания получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

И.Г.: Большая часть аутсорсинговых компаний уходит от налогов или вовсе их не платит. Если налоговые службы захотят копнуть глубже и посмотреть на работу ресторанов и отелей, которые на протяжении нескольких лет пользуются аутсорсингом или аутстаффингом, то при желании могут предъявить большие претензии. Размер неуплаченных налогов окажется очень существенным!

 

Мы бережем своих клиентов и свою репутацию. Ведем кадровый учет, выплачиваем все налоги, перечисляем зарплаты на карточки. К сожалению, сами отели и рестораны не вдаются в детали, не запрашивают налоговые и прочие документы.

И.Г.: Специфика ресторанного бизнеса такова, что определенные дни загружены, а остальные «мертвые». Пятница и выходные, праздничные и предпраздничные дни являются горячими, когда везде требуется много персонала, а в остальные время может быть затишье. И аутсорсинговая компания сталкивается с тем, что четыре дня в неделю персонал может быть не востребован. Это экономический риск. Персонал должен получать гарантированный оклад вне зависимости от наличия или отсутствия объема работ.

И.Г.: В первую очередь, нужно посмотреть наличие трудовых договоров – сколько людей оформлено в штат, сколько выплачено налогов, НДФЛ. Если компания готова предоставить вам от 10 до 100 человек в месяц, а по бумагам у них пять человек, заведомо понятно, что вас вводят в заблуждение. В нашей стране сложилась практика, что никто не проверяет своих контрагентов, хотя это может принести убытки компании. Вроде как бы перенесли с себя ответственность за персонал и живем спокойно. Но ситуация двоякая: налоговая инспекция может воспринять это и как нормальные взаимоотношения, подрядные услуги, а может и как уход от налогов при помощи специально созданной аффилированной компании.

 

Рядовые сотрудники, идущие работать в аутстаффинговые компании, зачастую безграмотны в правовом плане, не интересуются порядком оформления на работу. В кейтеринговых компаниях люди вообще не оформлены – в нашей стране нет законодательного инструмента, который регулировал бы деятельность ресторанов выездного обслуживания, позволяя кадровому или иному инспектору прийти в банкетный зал отеля и задать вопросы: кто обслуживает мероприятие, с какой компанией заключен договор, есть ли у нее лицензия. Со стороны государства над этим только ведется работа. Предполагаем, что в дальнейшем для получения лицензии кейтеринговые компании должны будут иметь обучающий центр, персонал, оформленный в штат или взятый «напрокат», и отвечать не только за качество сервиса, но и за охрану труда, санитарное состояние и пр. Сейчас же многие работают по принципу: «Рабочие руки есть, а научатся всему на месте».

 

На Западе такого не встретишь. Там очень строго соблюдаются правила, ведь при их нарушении можно потерять лицензию на деятельность, некоторые действия преследуются по закону. Также высока вероятность исков от недовольных заказчиков. У нас никакой ответственности нет, при возникновении проблемы закрывается одна компания, а вместо нее появляется другая. Но сейчас в связи с вступлением в ВТО грядут перемены в регулировании бизнеса. Мы со своей стороны приводим бизнес-процессы в соответствие с международными стандартами. Прогнозируем, через какое-то время на рынке будет большая «чистка».

И.Г.: Работа в HoReCa строится на общении с гостями, и качество сервиса – это основной риск. Аутсорсинг отправляет разных людей, каждый раз могут приходить новые сотрудники, и соблюдение стандартов качества является сложным моментом. Как раз сейчас мы с Федерацией рестораторов и отельеров тестируем программу обучения официантов в зависимости от типа мероприятия (банкет или фуршет). Благодаря ей наши клиенты получают в независимости от того, какой человек вышел на работу, неизменный уровень сервиса.

И.Г.: Наоборот, маленькие отели справляются своими силами – нет масштабных мероприятий и большого объема работ, а все крупные международные сетевые отели пользуются услугами аутсорсинговых компаний (хотя весь персонал работает по принципу аутстаффинга). Пятизвездочные отели, в которых, как правило, присутствует иностранный менеджмент, традиционно работают по схеме аутсорсинга – за границей это привычный инструмент. Правда, привыкнув там к сотрудничеству с добросовестными налогоплательщиками, они не учитывают российскую специфику.

И.Г.: У аутсорсинговой или аутстафинговой компании нужно запросить копии договоров с сотрудниками, и выяснить, какие налоги за них выплачены. Да, аутсорсер может ответить, что предоставляемые работники только-только оформились, и в этом случае нужно посмотреть отчетность за предыдущий период. Если компания уходит от ответа, это наводит на подозрения. Все проверив, кадровая служба дает свое резюме финансовой. В свою очередь, финансовый отдел должен посмотреть бухгалтерию, узнать, как идут денежные переводы, «черным налом» или нет. Затем служба сервиса может узнать, следит ли аутсорсинговая компания за качеством работы, насколько квалифицированный персонал, имеют ли люди должное образование. Стоит выяснить, проводятся ли с ними тренинги, есть ли обучающие центры, кто в них преподает.

И.Г.: По законодательству необходимый минимум состоит из заявки по договору на предоставление определенного количества человек и командировочных удостоверений на каждого сотрудника (с указанием места, куда они отправлены работать). Естественно, должен быть табель учета рабочего времени, фиксирующий время прихода и ухода сотрудников.

 

Миграционный учет – это отдельный момент, который хотелось бы затронуть. На предприятиях, где работает большее количество «не граждан» РФ, присутствуют лже-аутстаферы – это карманные компании-однодневки, которые покупаются за 30–50 тыс. рублей. Штраф предприятию, на котором трудится сотрудник без разрешения на работу, составляет до 250000 рублей за человека. Федеральная миграционная служба может проверить, на каком основании люди трудятся, есть ли разрешение на работу, и при отсутствии оных административную ответственность ресторан или отель не несут – все риски и нарушения автоматически переносятся на аутсорсинговую компанию. И сама проверка должна быть инициирована каким-либо заявлением или проходить по графику, то есть не каждый день. Больше законодательством никаких проверок не предусмотрено.