Кадровый БУМ, или большая перемена

 

Более серьезная мера – уменьшение оплаты труда. Снижение доходов болезненно воспринимается всеми категориями работников – и руководством, и простыми сотрудниками. Больше всего здесь, пожалуй, страдает линейный персонал, зарплата которого и до этого была невысока. И это притом, что быстрого роста цен никто не отменял…

 

Если этой меры не избежать, важно, чтобы снижение окладов касалось всех – не только подчиненных, но и руководителей. Руководство должно иметь в виду, что, несмотря на принятую в большинстве компаний политику неразглашения размеров зарплаты, большинство сотрудников знают или догадываются (зачастую неверно, что еще хуже) о доходах остальных. О сокращении зарплат необходимо заявить открыто, объяснив, чем вызвано такое решение. В противном случае возникнет недовольство и обида сотрудников, которая не замедлит сказаться на качестве их работы. Негативный эффект наступит в любом случае, но открытая позиция руководства позволит его минимизировать.

 

Самая сложная и неоднозначная мера, на которую рекомендуется идти в крайнем случае – увольнение работников. Конечно, она приведет к сокращению фонда оплаты труда, освобождению рабочих мест, снижению расходов на оборудование, электроэнергию и пр. Однако ценность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации нельзя недооценивать. Персонал меньшей численности не всегда в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Тем более что заинтересованность в качественном выполнении функций в условиях снижения мотивации падает.

 

Хотя если до кризиса компании нанимали дополнительных работников только затем, чтобы не нагружать основных сотрудников дополнительной работой, процесс сокращения пройдет менее болезненно. Например, обычным делом являлось то, что на один номер в трехзвездочной гостинице приходилось по два сотрудника, тогда как на Западе это считается нормой для отеля категории люкс. В благоприятных экономических условиях можно было мириться с несовершенством кадровой структуры и системы управления – денег хватало всем. Сейчас позволить себе такую роскошь могут немногие – грядут реорганизации и увеличение эффективности всех бизнес-процессов. Избавление от балласта позволяет значительно сократить издержки.

 

В любом случае, требуется тщательный анализ качеств сотрудников. Оценка может проводиться в самой разной форме – как формализованной, так и в соответствии с личными взглядами руководства. Важно понять, какие сотрудники являются ключевыми и увольнение которых принесет больше вреда, чем пользы. Также необходимо придерживаться политики максимальной открытости и честности, соблюдать законы и выполнять условия, прописанные в трудовом договоре. Имидж любой фирмы в современных условиях имеет первостепенное значение, а репутация предприятия гостеприимства – тем более. Необходимо постараться сделать так, чтобы уволенные сотрудники не портили ее. Для этого с ними проводятся консультации по трудоустройству, оказывается помощь, даются рекомендации.

 

В то же время необходимо грамотно работать с теми сотрудниками, которые остались. Ведь именно от их усилий зависит, удастся ли фирме увеличить доходы.

 

Многие современные руководители с недоверием относятся к аутсорсингу. Между тем, эта схема позволяет передать многие непрофильные функции, такие как расчет зарплаты или делопроизводство, сторонним работникам или организациям. Новые экономические условия могут вызвать к аутсорсингу повышенный интерес. Современные программные продукты позволяют наладить эффективную удаленную работу и, ко всему прочему, не требуют установки на компьютер и какого-либо обслуживания. Для работы в такой системе нужен только канал Интернет.

Зарплаты урезаны, «лишний» персонал сокращен, все пребывают в унынии. Перед менеджерами стоит сложнейшая задача – как мотивировать людей на дальнейшую эффективную работу? Прежде всего, необходимо понять, что чудес не бывает – заставить человека работать, не давая ему ничего взамен, невозможно. Кризис не только оказывает отрицательное влияние сам по себе, но и обнажает проблемы, ранее скрытые. Если до кризиса работники с недоверием относились к руководству, не были удовлетворенны отношениями в коллективе, не чувствовали свою причастность к работе компании и не разделяли ее целей и принципов, работая лишь за деньги – во время трудностей они окажутся крайне демотивированными. К сожалению, такая ситуация была скорее правилом, чем исключением – работа в сфере гостеприимства не считается престижной, многие рядовые должности считаются «проходными», временными.

 

Если же климат в компании был более благоприятным, негативные изменения воспринимаются легче. Руководство имеет определенный кредит доверия, которое может использовать. Необходимо донести до каждого суть проблем, возможные перспективы, четкий план действий и требования, которые будут предъявляться к каждому в новых условиях. При этом надо дать понять сотрудникам, что все оказались в одинаково тяжелом положении, и чтобы из него выбраться, важно трудиться вместе. Максимальная открытость уменьшит количество слухов, которые снижают производительность труда.

 

Все сказанное выше имеет большее отношение не к мотивации, а к борьбе с демотивацией. Разумеется, прежние методы стимулирования уже не могут применяться в полном объеме. Но помимо материальных, существуют и нематериальные способы поощрения – можно предоставлять работникам больше полномочий, применять похвалы, вручать грамоты и т. д. Размер зарплаты стоит сделать более зависимым от результатов труда, но так, чтобы у сотрудников была реальная возможность заработать больше, чем в настоящий момент. Иными словами, и боссам, и рядовым сотрудникам придется «затянуть пояса» и какое-то время пожить верой в «светлое будущее».

 

Многие организации отказались от проведения командообразующих мероприятий, и напрасно. Тимбилдинг – действенный инструмент сплочения коллектива и повышения командного духа, что особенно нужно именно сейчас. Вовсе не обязательно тратить на него много денег – можно обойтись и малыми средствами. Важно, чтобы тимбилдинг не выродился в банальную пьянку (хотя и просто неформальный отдых с коллегами может принести немалую пользу).

 

Итак, при проведении антикризисной программы в области управления персоналом важно решить две основные задачи: вовлечь в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизировать риски возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Как именно это осуществлять, зависит от того, какой путь развития выбран.