Время открытий
Президент и генеральный директор Starwood Hotels & Resorts Worldwide Фриц ван Паасшен (Frits van Paasschen) предпочитает называть компанию не международной, а мировой – масштабы это позволяют. Starwood управляет около 1100 отелями в 100 странах мира и получает от гостиничного бизнеса общий доход в 20 млрд евро.
В своей речи Фриц ван Паасшен отметил, что с тех пор как он впервые посетил Россию – это было в 1986 году – и мир, и страна изменились. Глобализация, растущее благосостояние людей и развитие технологий, которые создают впечатляющий спрос на мировые бренды, внушают оптимизм и открывают для компании прекрасные перспективы.
HM: Г-н ван Паасшен, какие страны представляют наибольший интерес для Starwood?
Ф.-в-П.: После кризиса количество состоятельных людей по всему миру увеличилось на 30%. Когда я говорю «состоятельные», я имею в виду тех, чей годовой доход на семью оценивается в $100 тыс. и выше. Рост благосостояния идет не со стороны США, а также не со стороны Европейского Союза и Японии. От 70 до 80% роста мировой экономики приходится на долю тех рынков, которые принято называть развивающимися. Я бы предпочел называть их быстро растущими и быстро изменяющимися.
Мы стали первой западной компанией, открывшей свои отели в Китае, Индии, на Ближнем Востоке, в Африке и Латинской Америке. И, разумеется, мы управляем отелями в России, куда мы пришли в 1993 году с брендом Sheraton. Когда мы говорим о рынках в России и странах СНГ, мы не имеем в виду Санкт-Петербург или Москву. Мы планируем серьезно расширяться здесь. Сейчас самое время.
Фактор, заставляющий нас двигаться вперед, – развитие коммуникационных технологий. Результатом этих изменений является появление новых моделей путешествий, которых мы никогда не видели раньше. Появляется новый класс путешественников, любящих роскошь, которые ищут новые направления. Великолепный тур больше не означает поездку в Европу: в мире появилось множество других привлекательных мест для путешествий. Поскольку наши бренды широко известны, они также становятся целью для отдыха путешественников. Важно обеспечить сильное присутствие на внутренних рынках, чтобы увеличить спрос на наши услуги в других странах. Так, после открытия W в Санкт-Петербурге, количество гостей из России в отелях W за рубежом утроилось.
HM: В чем заключается стратегия развития?
Ф.-в-П.: Мы уделяем очень большое внимание развитию наших брендов. Разумеется, мы хотим управлять отелями настолько хорошо, насколько это возможно. Мы стремимся управлять теми отелями, которые приносят прибыль. Фактически, более 95% отелей наших брендов не принадлежат нам. Они управляются от лица инвесторов и владельцев по всему миру. Наша стратегия состоит в том, чтобы донести глобальные бренды, ноу-хау и систему бронирования до локальных инвесторов и обеспечить наилучшую отдачу от их инвестиций.
HM: Портфолио брендов весьма солидно. Это обусловлено принципиальными отличиями?
Ф.-в-П.: Каждый из наших брендов имеет свое лицо и нацелен на определенную категорию путешественников. Мы доносим философию наших брендов до каждого гостя.
Starwood является самым большим оператором отелей класса люкс. Сейчас у нас около 30 роскошных отелей St. Regis, более 40 – W, и более 80 – Luxury Collection.
W особенно отличается от других наших брендов. Концепция отвечает на вопрос: «Можно ли создать отели класса люкс, которые будут близки к популярной культуре, современному дизайну, сфере развлечений и моды? Возможно ли при этом сохранить комфорт роскошного курорта и удобство бизнес отеля?» Мы понимали, сколь высок спрос на подобную концепцию. Бренд W, стартовавший как нью-йоркский феномен, в настоящее время завоевал популярность по всему миру. И я счастлив сказать, что у этого высококлассного бренда нет конкурентов. В Нью-Йорке есть 5 отелей W, а в Мехико мы строим второй. И Москва – это город, в котором я могу представить не один отель W, а несколько, так что следите за новостями.
HM: Также в России вы открываете отели под брендом Sheraton…
Ф.-в-П.: Sheraton – наш самый известный бренд, история которого насчитывает 75 лет. Он является нашим пионером на многих рынках мира. Пятизвездочные отели Sheraton предназначены для социально ориентированных путешественников. Так, около 4 лет назад мы осознали, что современные путешественники отличаются от тех, что были всего несколько лет назад. Они предпочитают многозадачность – хотят писать письма за бокалом вина, смотря по телевизору спортивные соревнования. В связи с этим мы создали проект Link@Sheraton – зону с Wi-Fi, обычной едой и напитками.
Другой пятизвездочный бренд – Westin – более востребован на таких рынках, как Азия, Ближний Восток, Северная и Южная Америка. Ставший первым lifestyle брендом среди пятизвездочных отелей, он ориентирован на здоровый образ жизни. Гость чувствует себя лучше после пребывания в отеле, чем когда только приехал! Мы стали первой компанией, поставившей в номера белые кровати, которые мы называем Heavenly Bed. Сейчас это стало, фактически, стандартом гостиничной индустрии.
HM: Недавно вы объявили о планах открытия отеля Aloft в Санкт-Петербурге. В чем его особенность?
Ф.-в-П.: Aloft перенял дух, чувство дизайна, неформальность бренда W и сделал их более доступными.
То же касается Four Points by Sheraton – сеть обладает всеми качествами Sheraton, но подходит для рынков, не настолько развитых, чтобы запускать там пятизвездочный бренд.
HM: Ожидания гостей меняются с течением времени?
Ф.-в-П.: Раньше можно было иметь сильный бренд, просто поддерживая чистоту в номерах и обеспечивая хороший уровень услуг. Но это не то, что теперь выделит среди других брендов. Раньше было достаточно добавить немного личного отношения. Но сейчас, благодаря распространению технологий, социальных медиа, интернета и цифрового контента, люди хотят быть уверенными, что в отелях они получат уникальные впечатления. Чтобы способствовать этому, мы должны знать наших гостей. И лучший путь к этому – создание программы лояльности. Кстати, одной из причин нашей уверенности в росте местного рынка, является программа лояльности SPG, число участников которой в России за последние 5 лет увеличилось втрое.
В поисках звезд
На данный момент в Starwood работают более 200 тыс. человек. Новые отели в России создадут еще немало вакантных мест, поэтому мы решили поинтересоваться особенностями кадровой политики компании – о ней рассказал Джеффри Кава (Jeffrey M. Cava), вице-президент и руководитель отдела по работе с персоналом сети. За несколько лет ему удалось собрать пул ярких звезд гостиничной индустрии.
HM: Джеффри, какие гостиничные тренды прослеживаются на примерах последних открытий сети?
Д.К.: Я замечаю рост популярности дизайнерских отелей. Несколько дней назад я был в Санкт-Петербурге в нашем отеле W, работающим под брендом, обладающим особым имиджем, – и видел интерес не только со стороны клиентов и гостей, но и самих сотрудников. Отель нравится молодому поколению, соответствует его ожиданиям. Еще одним трендом российского гостиничного рынка я считаю стремление сотрудников к карьерному росту. Персонал хочет учиться и готов к своему развитию в этой сфере.
HM: Согласны ли вы, что нехватка кадров – одна из проблем российского гостиничного бизнеса?
Д.К.: Когда в 93-м году компания пришла в Россию, она стала одним из первых международных гостиничных брендов в стране. Первое, что мы отметили, – это сравнительно низкий уровень безработицы, который объясняет трудности с привлечением и удержанием кадров в гостиничной сфере.
Дефицит касается не только линейных позиций: на примере отеля в Санкт-Петербурге скажу, что сложности есть как с поиском горничных, так и инженеров.
HM: Позиция генерального менеджера традиционно отдается экспату?
Д.К.: Для нас важно, чтобы отелем управляли люди, владеющие русским языком. Но еще большее значение имеет понимание и знание нашего бренда: мы не широко представлены в России, поэтому генеральный менеджер должен знать все нюансы и детали концепции отеля, чтобы суметь транслировать их на местный рынок.
В этом плане нашу позицию хорошо иллюстрирует Китай. Когда мы открывали первые отели, разумеется, управляющими были экспаты, так как предстояло создавать европейские традиции гостеприимства. На сегодняшний день эту должность занимают и местные (около 20%). Я сейчас не хочу обижать китайских коллег, но российская инфраструктура куда более готова к быстрому развитию гостиничного сектора. Рассчитываю, что в России процесс «выращивания» высшего звена отелей сети будет идти быстрее.
HM: Какова стратегия при подборе персонала в новые отели Starwood в России?
Д.К.: Стратегия очень многогранная. Используются все пути поиска сотрудников – реклама размещается в газетах, в интернете, на ресурсах по подбору персонала. Помимо этого, привлекаются кадровые агентства. Однако этого недостаточно – важно создать площадку, которая представит соискателям все бренды и возможности.
Для этих целей был создан сайт Star Finder («Поиск звезд»), позволивший создать активный пул талантов. Кандидаты с легкостью могут заходить на этот сайт, чтобы выбирать вакансии в зависимости от имеющихся навыков и сферы работы. Теперь предстоит создать разноязычные версии сайта. Кириллица отличается от остальных алфавитов, что создает определенные сложности, но мы инвестируем в создание сайта на русском языке. У наших конкурентов сайты на английском языке, так что мы получим преимущество, демонстрируя серьезное отношение к российскому рынку.
HM: Как оцениваете уровень российских сотрудников?
Д.К.: Я приятно удивлен уровнем мотивации коллег в наших отелях в России. Они настроены на то, чтобы решать задачи и достигать результата. Когда я был в питерском W, отметил: люди ценят, что выбрали их и рады работать.
HM: На чем строится система мотивации?
Д.К.: Первое – мы выясняем требования к сотруднику, работающему на той или иной позиции. Это включает в себя знания, образование, опыт и личные характеристики. Мы стараемся заранее объяснить каждому, каких результатов ждем от его работы. Выбор получается взаимным – соискатель принимает решение в нашу пользу, зная, что его ждет. Поскольку наша компания представляет целое портфолио уникальных брендов, которые воплощают особый образ жизни и разные представления о работе и отдыхе, каждый кандидат может выбрать отель, наиболее отвечающий его жизненным принципам.
Вторая часть мотивации строится на непрерывном диалоге с сотрудником. Мы обсуждаем возможности и карьерные перспективы. Для этого используется немало инструментов, начиная с оценки личного поведения человека и механизмов по планированию показателей эффективности работы и анализа этих результатов и заканчивая конкурентным предложением зарплаты. Есть особая техника Star Voice («Звездный голос»), которая позволяет вовлечь персонал в процесс обслуживания. Мы предоставляем огромные возможности для дальнейшего обучения. Сотрудники учатся и планируют свою карьеру.
HM: Высока ли текучка кадров в отелях сети? Этот показатель примерно одинаков во всех странах?
Д.К.: В большинстве регионов, где мы работаем, текучка кадров находится на высоком уровне. Я был удивлен тем, что в отеле в Санкт-Петербурге иная ситуация. Здесь можно говорить о постоянстве штата, вопреки ожиданиям (обычно в первый год работы отеля текучка кадров самая высокая).
На самом деле, в мире очень мало сфер деятельности, куда готовы принимать без опыта работы. А гостиничный бизнес позволяет выбирать людей, основываясь лишь на образовании, личных ценностях и мотивации. Только подумайте, насколько важна для человека первая работа! Она формирует отношение к жизни, планы на будущее. Для многих гостиница становится таким местом. Мы учим людей ответственности, независимости в действиях, взаимозависимости. Мы даем им возможность удивить самих себя. Я знаю немало случаев, когда в отель приходили люди без профильного образования, без опыта работы и становились топ-менеджерами компании. Были мальчики, которые устраивались на самые базовые позиции, а потом руководили персоналом в одних из крупнейших гостиничных компаний мира. Одним из них был я.
HM: Как все началось?
Д.К.: Я начал работать на ресепшн большого американского отеля, когда мне было пятнадцать. Летом я трудился, осенью возвращался в школу. Именно в это время я узнал, из чего складывается гостиничный бизнес, понял, чего хочу добиться. Сегодня мне есть, чем гордиться.
HM: Значит, индустрия гостеприимства может успешно растить кадры сама, обходясь без профильных учебных заведений?
Д.К.: Мы идем по двум путям: кадровая служба сотрудничает с колледжами, готовящими специалистов гостиничной индустрии, и приглашает их выпускников. Особо ценим знаменитые американские университеты, например, в Чикаго, а также профильные заведения Голландии и Китая. Но мы приглашаем и тех, кто не имеет специального образования.
Я много лет работаю в гостиничном бизнесе и замечаю, что он усложняется, появляются новые должности, которых раньше не было – PR-, event-менеджеры и пр., но неизменно одно – мы по-прежнему зависим от линейных сотрудников. Именно они напрямую работают с клиентами, и от их трудовой этики зависит будущее отеля.
HM: Есть какие-то новшества в программах обучения Starwood?
Д.К.: Мы всегда умели обучать персонал, прививая необходимые умения и навыки. Были разработаны тренинги для низшего, среднего и высшего звеньев. Потом пришло понимание, что нужно обращать внимание и на руководителей самого высшего уровня, и два года назад мы создали тренинг для генеральных менеджеров отелей. Здесь решается задача не обучения, а усиления различных компетенций, нужных на этой позиции. Новая программа получила название «Опыт по развитию лидерских качеств». Для ее создания был проанализирован опыт компании Starwood за 7 лет, на основании которого составлена модель бизнеса, т.е. симуляция того, как он обычно ведется. На тренинг приглашаются 30 человек, которые затем делятся на три команды. Участникам предоставляется базовая информация – мы придумываем для них бизнес-ситуацию, и в зависимости от решений, которые будет принимать команда, возможны совершенно разные результаты. Эту программу можно сравнить с симулятором полета. Если вы ошиблись, ничего страшного не происходит. Мы хотим натренировать наше руководящее звено принимать различные решения, использовать разные стратегии, основываясь на реальном опыте компании Starwood. Кроме этого, каждый участник тренинга ощущает роль команды, свою зависимость от нее. Необходимо уметь сотрудничать, обсуждать проблемы и договариваться. Это очень напряженный курс – четыре недели настоящей работы.
