Наставничество – эффективный метод обучения

Иногда приходится слышать мнение о том, что перспективный сотрудник, с «головой», поймет все сам, особенно если есть опыт работы в подобной должности. Чем может быть опасно данное мнение? К примеру, горничная с опытом работы в хорошем отеле устраивается в не менее хороший отель. Период – загрузка под 90%, обучать некому и некогда. Да и зачем, когда опыт? Показали, где что лежит, определили количество номеров. В результате, расход косметики по данным номерам увеличился вдвое, и, как назло, приезжает проверка: кровати заправлены по-другому, полотенец выложено меньше, чем положено. А как же стандарты? Есть в отеле и стандарты, и они были выданы под подпись сотруднице. Только, во-первых, прочитать ей было некогда, а во-вторых, руки «помнят» то, что уже проделано много раз.

 

Может, это и не самый критичный пример, однако когда подобные моменты накапливаются, создаются дополнительные сложности, требующие дополнительного времени на переделку и исправление ошибок. Отсутствие обучения в службах, связанных с продажами, приносит не только временные, но и реальные финансовые потери. Официант, не знающий меню конкретного ресторана, вряд ли сможет «вкусно» описать блюдо, независимо от опыта. Сотрудник службы приема, имеющий слабое представление о дополнительных услугах отеля, не расскажет гостю об их преимуществах.

 

Без целенаправленного обучения пройдет гораздо больше времени, прежде чем отель начнет получать ожидаемую отдачу от нового сотрудника, если это все-таки произойдет. Только при наличии системного подхода возможно, чтобы работники с различным предыдущим опытом придерживались единых стандартов.

 

Для запуска процессов наставничества необходимы, как минимум: документальная база, правильно подобранные наставники, взаимодействие всех заинтересованных сторон.

Самый распространенный способ передачи информации – устный, и вот здесь кроется основной источник проблем. Требование руководителя, проходя через пирамиду заместителей, руководителей служб, начальников смен, порой сильно видоизменяется – теряется до 90% информации. Поэтому не стоит удивляться, что сотрудники плохо представляют цели и задачи, стоящие перед ними. То, что вполне устраивает руководителя службы, может категорически не понравиться генеральному директору. Вывод: для введения системы наставничества необходимой базой являются документы, описывающие процессы работы и должностные обязанности.

 

Важный момент – описание должно быть понятно сотрудникам, а не только юристам и кадровикам. Действенная система обучения строится на доступных ресурсах. Огромный объем информации, который одномоментно получает работник, должен быть подкреплен раздаточным наглядным материалом. Возможность в любой момент обратиться к первоисточнику, каковым в данном случае являются стандарты, позволяет новичку чувствовать себя более уверенно и комфортно.

 

Замечательным наглядным инструментом являются обучающие фильмы, которые и наставник, и стажер могут смотреть неоднократно. Горничные с их помощью изучают процесс уборки и правила работы с моющими средствами, сотрудники отдела приема и размещения разбирают стандартные и особые ситуации. Минус этого инструмента – стоимость производства и невозможность оперативно внести изменения при необходимости.

 

Три документа, которые помогают организовать обучение нового сотрудника: план обучения для стажера, план обучения для наставника и итоговый документ – отчет по обучению, включающий отзыв сотрудника, отзыв наставника и резюме руководителя службы. План обучения для наставника состоит из описания процесса, инструментов достижения (например, тест или ролевая игра), времени, необходимого для изучения или практики по той или иной задаче. Наставник, имеющий четкий план своих действий, понимает не только процесс, но и задачи каждого этапа обучения. Важно иметь возможность корректировать план в зависимости от индивидуальных особенностей стажера (памяти, скорости усвоения материала), опыта в данной сфере, но канва должна быть применима к любому сотруднику. План обучения необходим для того, чтобы сотрудник видел не только задачу на конкретный день или смену, а понимал общий результат, которого он должен достичь. План может включать ссылки на документы («где что посмотреть»), проверочные листы, основную информацию, тесты и др.

 

Отчет о прохождении обучения делается в первую очередь для самого наставника, который подводит итоги, описывает процесс, результат, возникшие трудности. Также документ будет полезен руководителю, который сможет проанализировать проведенное обучение, учитывая точки зрения как наставника, так и стажера, и на основании полученной информации поставить цели на дальнейший период.

Выбирая сотрудника на роль наставника, важно понять, обладает ли он необходимыми качествами или могут ли они быть развиты в процессе работы. Наряду с профессиональной компетентностью, дисциплинированностью, организованностью, обязательными являются личное желание, способность передавать имеющиеся знания и лояльность к организации. Если сотрудник разделяет цели и принципы компании, проявляет заинтересованность в улучшении работы, желание повышать профессиональный уровень, можно не беспокоиться – стажеру передадут не только знания, навыки, но и позитивное отношение к отелю. В противном случае, с первого дня новый сотрудник попадет в атмосферу недовольства и претензий к работодателю. К сожалению, часто опытные сотрудники делятся не только профессиональной компетентностью, но и негативным отношением к компании, ее руководству и даже к гостям.

 

После того, как вы определились с персоналиями, необходимо оценить насколько сотрудники знают правила, стандарты, требования. Зачастую, при проведении среза знаний, становится ясно, что люди, работая и выполняя на практике ежедневно свою работу, не могут ни описать, ни объяснить процессы. Успех и результативность каждого наставника зависит как от природной способности передавать свои знания, так и от владения инструментами обучения.

 

Крайне полезным, снимающим многие вопросы, является специальное обучение для наставников. Оно будет результативным, если дать участникам возможность максимально отработать весь теоретический материал на конкретных примерах из гостиничной практики. Алгоритмы, полученные в период обучения, должны быть адаптированы под конкретный отель, учитывать стандарты, которые наставникам предстоит передавать новичкам. Тренинг помогает раскрыть потенциал и показать возможности самих наставников, он же может быть отправной точкой в построении всей системы внутреннего обучения.

 

Еще один аспект, на который нужно обратить внимание, – моральная поддержка и помощь в психологической адаптации новичков. Наставник должен четко осознавать ответственность не только за профессиональную подготовку, но и за то, как быстро его подопечный вольется в коллектив. Грустные истории о том, как новый сотрудник не обедал в течение нескольких дней, потому что о нем забыли, к сожалению, реальность. По статистике, 70% сотрудников, которые увольняются в течение первых 6 месяцев, принимают предварительное решение в первую неделю работы. Одной из основных причин является чувство морального дискомфорта, неуверенности именно в период адаптации. Наставник является тем человеком, который может свести к минимуму эти моменты, позаботившись о новичке.

 

Основная нагрузка ложится на наставника именно в период обучения, но и в дальнейшем новый сотрудник при возникновении проблем или вопросов обращается именно к своему наставнику.

Варианты материального стимулирования могут быть различны: дополнительная сумма за каждого обученного сотрудника или за каждого стажера, прошедшего испытательный срок. Хорошо воспринимается система, когда наставник имеет ежемесячную доплату независимо от количества обучаемых и выполняет дополнительные обязанности, связанные с расширением полномочий.

 

Несмотря на устойчивое мнение об исключительной важности материального стимулирования, ограничиваться этим будет неправильно. Большие деньги за данную работу, какой бы важной она ни была, выплачивать могут не многие отели, а вот создать атмосферу значимости и придать особый статус наставникам вполне возможно. В отелях с небольшим штатом, где сложно предложить сотрудникам карьерный рост в силу отсутствия ряда управленческих должностей, это будем хорошим выходом. Сотрудник, имеющий статус наставника, получает больше полномочий в ежедневной работе. Часто наставниками «по призванию» становятся именно те сотрудники, которым важно быть замеченными и оцененными.

 

Текущая ситуация на гостиничном рынке труда не оставляет выбора – кадры необходимо растить самим. Причем система обучения в отеле должна быть выстроена таким образом, чтобы процессы не зависели от конкретных людей, являющихся зачастую единственными носителями информации. В этом и заключается основной аргумент в пользу внедрения наставничества именно как системы, функционирующей стабильно в течение долгого времени, независимо от внешних обстоятельств.