Мераб, какие основные достижения в ресторанном бизнесе за последние годы можете отметить?
Важное достижение – устойчивость, ведь с таким количеством ресторанов мы успешно пережили два кризиса. Это говорит само за себя. В 2012 году мы отпраздновали 15-летие компании, завершили сделку покупки сетей «Елки-Палки» и «Маленькая Япония», в январе вывели на рынок паназиатский концепт Yamkee – он успешно развивается. В 2013 году заключили соглашение с РЖД, запустили новый бренд – LikeX, основу меню которого составляют блюда на шпажках.
Как организован ваш день? Сколько часов занимает работа?
Вчерашний день закончился в 4 утра, а в 8:15 меня уже разбудили звонки. Один день плавно перетекает в другой – у меня всегда так. Сегодня в планах минимум десять встреч, и в офисе, и за его пределами.
Каким проектом сейчас особенно увлечены?
Я люблю все, чем занимаюсь. Конечно, новым проектам нужно больше внимания, как маленькому ребенку. Но я люблю всех своих «детей».
При такой нагрузке остается время на настоящих детей?
Супруга занимается обучением и развитием двух дочерей и сына. Благополучие в семье позволяет концентрироваться на бизнесе – нет переживаний, которые отвлекают. Вчера, кстати, сын работал в «Сбарро» на рядовой должности. Персонал переживал, что приедет звездный ребенок, а приехал хороший исполнительный мальчишка 13 лет. Я хочу, чтобы он понимал, что не все дается просто так, и знал цену деньгам. Как в анекдоте: сын олигарха оставляет на чай официанту 500 долларов, на второй день сам олигарх оставляет 10 долларов. Официант удивляется: «Как так? Вчера ваш сын мне оставил 500 долларов!» Тот отвечает: «Так он сын олигарха, а я сын рабочего». Понимаете разницу, да?
Более 300 ресторанов – как удается управлять таким огромным механизмом?
Я просто коммуницирую с людьми, а управляют другие (смеется). У меня хорошая команда!
Какова ваша главная задача сейчас, когда многие процессы отлажены?
Окружить себя хорошими людьми, у которых горят глаза, которые заточены на результат, а не на процесс, которые разделяют ценности компании. У меня есть в команде люди, которые с нами уже 10–15 лет! Принимая окончательные решения, я всегда отношусь с уважением к мнению коллег, умею слушать и слышать.
В настоящее время мы совершенствуем все бизнес-процессы в компании – от мелких каждодневных улучшений до радикальной перестройки или даже полной замены. Я никогда не боялся все менять и признавать свои ошибки, если это на пользу бизнесу.
Ваши принципы организации бизнеса?
Я строю систему в стремительно развивающейся компании, а не открываю рестораны. Общение, команда, мотивация, вовлеченность сотрудников в работу – вот основной фокус. Процесс не должен быть замкнут на одном человеке, компания развивается динамично и поступательно, один в поле не воин. Много внимания уделяю корпоративной культуре. Когда компания прирастает ресторанами и новыми бизнес-направлениями, приходит много новых людей – их надо правильно адаптировать в команду.
Я перфекционист. Иногда менеджеры говорят: «Что бы мы не сделали, тебе не нравится», но просто я хочу, чтобы все было еще лучше (смеется). Конечно, я очень рад тому, чего мы достигли, за этим стоит большой труд команды. Однако есть смысл быть еще более агрессивными. Рынок в России полупустой, особенно в регионах. Идет развитие, открываются торговые центры, растет покупательская способность, есть потребность в быстром питании. Рынок молодой, и я не очень старый (смеется) – почему нет?
Это личные амбиции или желание повысить уровень ресторанной культуры?
Все чем я занимаюсь – на благо общества. Если бы это было не так, мы были бы всего лишь «одними из». Чтобы что-то получить, надо намного больше отдать. Если ты это делаешь, ты самый богатый человек. И совсем неважно, сколько денег в твоем кошельке. Этому меня учила мама, этому же я учу своих детей.
По оценкам аналитиков, сегодня мы одна из самых крупных, структурированных, последовательных и амбициозных компаний на рынке. Именно такие крупные игроки ресторанного бизнеса и влияют на отрасль, постепенно повышая уровень ресторанной культуры и грамотности в целом.
Каковы преимущества развития по франчайзингу?
Это феномен современной экономики, наилучший инструмент для общего развития и роста бизнеса. Грамотный франчайзи, понимая местные нюансы и используя локальный опыт, будет суперуспешным. Для начинающих франчайзинг также идеален: не надо придумывать концепцию, нишу, название, дизайн и прочее.
В свое время я тоже купил франшизу «Сбарро». Постепенно всему научился, главное – это желание и непрерывное движение вперед. Нельзя просто оставаться на одном уровне развития и при этом видеть растущую прибыль. Нельзя стоять на месте и применять все те же методы, что и много лет назад. Мы постоянно внедряем новые технологии и улучшаем качество, выводим на рынок новые бренды и совершенствуем существующие. Иначе – стагнация. Бизнес чувствителен к любым изменениям. Если они сделаны грамотно, тогда результаты не заставят себя ждать.
Сколько ваших ресторанов открыты по договору франшизы?
70. До конца года планируем открыть еще порядка 25 ресторанов.
Какая концепция самая простая для тиражирования? Как быстро точка окупается?
Сеть ресторанов паназиатской кухни Yamkee. Этот концепт хорошо масштабируется, легок в управлении, требует мало инвестиций. Заведения можно открывать в самых разных местах. Пока рано говорить о рентабельности – концепции чуть больше года. Мы рассчитываем, что окупаемость будет 1,5 года, максимум два. Через полгода уже увидим реальные показатели.
А самый прибыльный проект?
«Сбарро», это сильный бренд с мировым именем и международным признанием.
Как оцениваете работу партнеров?
Все наши успехи – это в том числе и работа партнеров. Но сложности, конечно, есть, без них не бывает. Начинающим франчайзи я всегда говорю, что купить бренд – это только полдела, как с авто: мало купить машину, надо еще бензин залить и ездить научится. Если было бы легко, все могли бы стать предпринимателями. Да, это инструмент, который обезопасит, спасет от многих ошибок, но если нет желания, понимания – не получится.
Мы стараемся выбирать партнеров цельных, но бывает, что ошибаемся. У людей начинается «звездная болезнь», они берутся менять концепцию. Однако в основном предприниматели адекватно реагируют на все замечания.
Лучше закрыть неуспешную точку или попытаться сохранить?
Сначала необходимо разобраться в ситуации. Обычно на это уходит от 3 до 6 месяцев. Если прибыли нет, должно быть оправдание тому, почему точка работает: либо это помогает имиджу, либо это временные проблемы в менеджменте. Если обстоятельства нельзя изменить, тогда лучше, конечно, закрыть. Лет 15 назад я тяжело переживал подобное, сейчас уже философски подхожу к вопросу.
Что общего у всех ваших брендов?
Культура управления, закупки, производственные цеха, офис, маркетинг, кадровый центр, логистика. Каждая концепция подходит для тиражирования.
Есть зоны, где представлены все ваши бренды? Стремитесь ли вы к этому?
В Шереметьево – 5 ресторанов и будет еще один. Это не самоцель, но если будет подходящая площадка, откроем хоть все.
Как они сосуществуют и помогают друг другу?
Если мы заходим сразу с несколькими брендами в торговый центр, то, как минимум, стараемся объединить кухни. Так требуется меньше работников и инвестиций в производство. Управляющих ресторанов и сити-менеджеров выращиваем из собственного линейного персонала, развиваем внутри холдинга перспективные кадры, это повышает лояльность к нашим ресторанам.
Но есть и минусы. В портфеле брендов компании присутствуют как quick service концепции, так и table service. Здесь совершенно разный подход в развитии персонала, закупках и обслуживании гостей. Одно дело обучать работников, которые общаются с гостями на кассе и на линии раздачи, другое – официантов демократичных ресторанов.
Как выстраивается работа линейного персонала?
У нас 5 тысяч сотрудников, в основном молодежь. Есть костяк, но большая часть работает по 3–6 месяцев. При такой текучке все должно быть выстроено так, чтоб клиент не чувствовал, вчера ли пришел официант или завтра увольняется. В сетевом бизнесе добиться успеха можно исключительно жесткими стандартами и мотивационными программами. То, что хорошо для одиночного ресторана, зачастую создает сложности для сетевого проекта, поэтому система адаптации и обучения в компании является приоритетными направлениями развития.
В 2005 году мы запустили Корпоративный университет. Обучение построено по принципу тренинга. 30% – теория, 70 – практика, которая включает в себя различные игры, упражнения, моделирование сложных ситуаций. Также в компании существует целый ряд льгот и привилегий, направленные на формирование у каждого сотрудника уверенности в настоящем и будущем.
Какую роль отводите доставке? Насколько перспективное направление?
Сетевой ресторанный бизнес без доставки, по-моему, немыслим. Я верю в то, что это направление у нас будет эффективно работать и давать максимальную отдачу. В ближайшее время подготовим перспективную платформу для запуска «новой доставки». И у нас в этом смысле есть большое преимущество – можно позвонить в одно место и получить огромный выбор блюд.
Сейчас у нас отдельные доставки в «Сбарро», «Елках-Палках» и «Маленькой Японии» – будем объединять, сделаем общий call-центр, менеджмент. Когда отработаем все механизмы, выйдем с услугой в регионы. География позволяет сделать, как в Америке: ты звонишь в доставку и не знаешь, звонишь ты в Майами или в Нью-Йорк, call-центр сам распределяет звонки.
Сейчас у нас доставка занимает час, я хочу, чтобы было максимум 40–50 минут. Тогда мы будем лучше любого другого игрока. Раньше мы 15 точками хотели покрыть всю Москву, но пробки есть пробки. Будем пересматривать географию, ограничивать диапазон доставки, расширять охват.
Вы говорили, что планируете магазины-кулинарии при ресторанах «Елки-Палки» сделать отдельным бизнес-направлением? За счет чего они будут развиваться?
Все верно, мы видим огромный скрытый потенциал этого направления и ожидаем, что в ближайшие годы оно будет очень быстро расти. Делаем ставку на натуральность – все блюда будут приготовлены из продуктов фермерских хозяйств. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция к здоровому питанию. Причина – рост среднего класса, который уже может позволить себе приобретать качественный товар по более высокой цене. В перспективе планируем открываться по всей Москве, выходить в регионы.
Спальные районы, центры городов, торговые центры, аэропорты и вокзалы – по какому принципу выбираются места? Есть ли приоритеты?
Мы везде находимся, везде развиваемся. Недавно подписали соглашение с РЖД по поводу глобального развития, но это не мешает нам открываться в аэропортах. Сейчас строим три ресторана в центре Екатеринбурга, три – в «Домодедово», один – на Казанском вокзале. Все торговые центры рассматриваем с позиции месторасположения и цены. Если эти два фактора приемлемы, то готовы ежедневно открывать по одному ресторану. Спальные районы – идеальный вариант для сети «Елки-Палки»: домашняя русская кухня рядом с домом.
Какие регионы наиболее привлекательны? Есть ли «трудные»?
В городах-миллионниках все хорошо, в Сибири. А вот Питер тяжело развивается: платежеспособность есть, туризм есть, а прибыль не такая высокая, как хотелось бы. Я думаю, проблема в том, что очень много торговых центров открылось в последнее время, город перенасыщен – активности со стороны местных жителей не хватает, они более спокойные, не сравнить с Москвой.
Есть ли виды на Сочи? Что думаете об этом регионе?
У нас есть партнеры в Краснодарском крае. В сам Сочи не стремимся. Что будет с городом после Олимпиады? Если мы хотим превратить его в курорт международного уровня, надо решить массу проблем с инфраструктурой, с перевозками. С точки зрения климата и географии – это Богом благословленное место. Но нужно правильно упаковать, сделать «рестайлинг» и «перезагрузку». Чтобы все то, что настроили, имело будущее. Нужно чтобы жизнь в городе кипела, в этом смысле устроить там русский Лас-Вегас – неплохая идея.
В Европу планируете выходить?
Будет желание и потребность – откроем. У нас уже есть рестораны в Чехии. Многие только сейчас там открываются, а мы давно на этом рынке представлены.
Вероятно, в ближайшее время выйдем на зарубежные рынки с брендами «Елки-Палки», Yamkee и «Сбарро» – в те страны, где у нас в рамках договора есть права. Но в приоритете остается Россия: здесь огромный потенциал для развития.
Заявлено, что за 3 года компания доведет количество ресторанов до 1000. Плюс, начиная с 2015 года, вы будете открывать по ресторану в день. Благодаря чему это возможно?
Верно, топ-менеджмент компании так хочет. И я, скорее всего, поддержу его (смеется). Мне нравится эта идея. Качество будет поддерживаться за счет мотивированного персонала. Еще есть время, чтобы отстроить все процессы так, как надо. Реально ли это, будет понятно в середине 2014-го.
Меняется ли отношение государства к бизнесу?
Партнерство между государством и бизнесом требует поиска и внедрения новых инструментов и механизмов. На своем уровне, как президент Российской ассоциации франчайзинга (РАФ), я стараюсь вовлечь владельцев сетевого бизнеса в этот процесс. Развиваем предпринимательское движение, поддерживаем начинающих. Еще одна заслуга РАФ – формирование системы кредитования малого и среднего бизнеса при поддержке Сбербанка.
Сегодня есть проблемы с регистрацией, пошлины увеличились и многие бизнесмены ушли в «тень». Мы пытаемся добиться уменьшения пошлин, чтобы люди работали прозрачно. Московское правительство идет нам навстречу, будем надеяться, что мы реализуем все, что задумали.
На что стоит обратить внимание молодым рестораторам?
Надо работать и не расслабляться. Если находишься в ресторанном бизнесе, ты должен вести себя как голодный каждый день. Если навел порядок в одном направлении и переходишь к следующему, не забывай о первом и начинай уже его перестраивать, потому что все настолько быстро меняется, что надо всегда быть в движении, обновлять, улучшать. Сам не умеешь – окружи себя теми людьми, кто умеет лучше тебя. Мотивируй команду – двигать должно желание, а не штрафы. Время меняется, конкуренция становится жесткой, трудно найти правильную нишу, концепцию, помещение, честных ребят в команду. Много нюансов, но у кого есть талант, умение держать все под контролем, у того получится. Надо уметь в маленьком проигрывать, чтобы в большом побеждать. Это очень сложно, но интересно. Казалось бы, все основные кухни в России уже представлены, но все равно можно найти свою фишку, создать особую атмосферу.
В целом, каковы перспективы развития ресторанного бизнеса?
Мы верим в перспективу, открываем рестораны. Верим, что в России люди не станут резко худеть и будут продолжать кушать (смеется). А конкуренция помогает гостям, способствует улучшению качества и сервиса. В течение 2–3 лет на рынок придет много международных брендов, они об этом сейчас активно заявляют, ищут партнеров. Подрастает поколение креативной молодежи – тоже пробуют себя, я очень позитивно это оцениваю, пока еще не та жесткая конкуренция, чтобы не ошибки не прощались.
Через 5 лет мы будем больше похожи на европейский рынок, медленнее будем развиваться, возможно, будет перераспределение рынка, как это стало с супермаркетами – открывались-открывались, а потом их выкупили глобальные компании. Мелкие сети (20–50 ресторанов) с рынка будут уходить, не выдержат конкуренции с «тысячниками».
Известно, что вы заинтересовались и гостиничным бизнесом. Планы, как всегда, амбициозные?
Я увидел, что ниша хостелов свободна и что это очень перспективное направление для всех развивающихся стран. Визовый режим стал проще, авиакомпании запускают собственные лоукостеры, туристическая отрасль наращивает потенциал. Мы посмотрели на международный опыт и решили тоже двигаться в этом направлении, создать сеть хостелов. Если все получится, будем продавать франшизу. Уже есть три точки, продолжаем искать помещения. Откроем отдельно хостелы и отдельно гостиницы эконом-класса. В ближайшие 5 лет планируем иметь в собственности тысячу гостиничных номеров и пять тысяч мест в хостелах.
