Своя атмосфера: о ресторанной школе Lucky Skills School

Пора в школу

Мы достаточно недавно начали развиваться как ресторанная компания, нам около полутора лет. Начали с Margarita Bistro на Патриарших, потом появился Lucky Izakaya Bar — у нас небольшая, но яркая и успешная группа ресторанов.

На старте работы в Margarita Bistro, где я был управляющим, руководящий состав ограничивался мной и учредителями — не очень разносторонняя иерархия, в отличие от функционала. Поэтому тренинги вел я, ограничиваясь пяти-десятиминутками перед началом работы. На них обсуждали какие-то достаточно банальные вещи, которые большинство официантов уже сто раз слышали в других ресторанах.

Тогда я понял, что это не цепляет, не заряжает персонал и стал экспериментировать с тематикой и подходом. Мотивировали совсем не рассказы о том, с какой стороны ставить тарелку и как продать бутылку вина, вместо двух бокалов. По-настоящему удачными были лекции про личный опыт посещения других ресторанов; про то, какой подход официантов располагает гостя; об интересных диалогах во время обслуживания. Команда вовлекалась, активно включалась в обсуждение, я получал обратную связь.

По образованию Дмитрий Романов — экономист-менеджер в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса. В 18 лет начал работать официантом в Cafe the Most и через 7 лет дорос до генерального директора. Руководил кафе «Теплица» и «Пион» в Парке Горького, управлял ресторанами Salumeria и Moregrill

Постепенно я стал втягивать менеджеров вести тренинги, готовиться к ним, искать интересные темы. А когда персонал понимает, что в них вкладывают свое время и знания, подход к работе меняется. И для менеджеров — это способ систематизировать знания и утвердиться в глазах коллектива в хорошем смысле этого слова. Но лучше всего работает свой собственный пример: я присутствовал в зале, направлял персонал, общался с гостями.

Через год мы открыли Lucky Izakaya bar, и времени на полноценную работу в зале каждого ресторана уже не хватало. Я стал операционным директором, и на меня легло еще больше административной работы, а второй проект на старте требовал очень много сил и контроля.

Мы поняли, что не хватает, во-первых, человека на месте, который поддерживает эту атмосферу, и поставили на каждый проект по управляющему. Во-вторых, увидели, что не хватает какого-то сверхжелания, сверхтонуса у ребят, мотивации, самодисциплины на то, чтобы давать что-то большее.

Мы начали собирать весь линейный персонал раз в две недели: где-то в течение часа проводили более масштабное обучение, подробнее доносили информацию, выбирали интересные темы с дегустациями и так далее. Но по-прежнему понимали, что это не радикальная мера, а мы хотели сделать что-то новое в мотивации персонала, отказаться от устаревших схем работы.

Мы очень много обсуждали различные подходы с основателями «Маргариты» и «Лаки» Богданом Панченко и Иваном Кукарских, выявляя, что для нас важно, что мы хотим видеть в наших ресторанах, какой персонал нам действительно подходит, что главное в работе. И так постепенно выработали некую систему координат наших главных ценностей.

Частично цель, миссия и ценности — это такой внутренний маркетинг, но когда все этим заряжены, он действительно работает

Миссия, которая и так всегда являлась нашим ориентиром, сформировалась в уже понятной всем фразе: «Будь счастливым здесь и сейчас». Люди очень часто грезят будущим, в котором что-то произойдет и все будет хорошо, при этом не наслаждаясь текущими моментом. Это касается и сотрудников, и гостей. Мы хотели, чтобы гости, приходя к нам, понимали, что здесь они могут расслабиться, отдохнуть и не думать о прошлом или будущем, а кайфовать в настоящем. Для персонала миссия — про удовольствие работать в наших ресторанах, про способ уйти от проблем.

Ценности — вроде компаса для всех нас: от посудомойщицы до учредителей. Всегда можно сверить любую идею и действие на соответствие этим ценностям: если нет противоречий — можно действовать.

Одна из ценностей — свобода личности: мы не заставляем ходить всех с одинаковой модной стрижкой. У нас могут работать и креативные хипстеры, и ребята старой закалки, которым скорее важен порядок: каждый дает что-то лучшее в силу характера и подхода. Соответственно, если разделяешь эти ценности, ты с нами, нет — скорее всего, и самому будет некомфортно, и мы не сработаемся.

Важную ценность привнес в компанию наш бренд-шеф Глен Баллис. Он создает достаточно простые сочетания, но внимателен к качеству; не перегружает подачу лишним декором, сложной сервировкой. У его блюд чистый вкус — теперь это и наша ценность. Она касается и бара, и интерьера, и пиар-отдела: мы не придумываем какие-то сумасшедшие акции; фотографии и контент у нас лаконичные, не вычурные. Аналогично с сервисом: мы не будем, например, подавать пасту в сырной голове или экспериментировать с молекулярной кухней.

Еще одна ценность — passion is my profession. Это как раз то, чем отличаются наши учредители Богдан и Иван: они действительно горят тем, что делают: они все время в работе, в чатах, регулярно устраивают собрания, у них всегда суперидеи. Богдан более творческий, а Иван скорее про систему, и они отлично друг друга дополняют и хорошо направляют нашу компанию. Это заряжает и остальных: эмоционально вовлеченный персонал, получающий удовольствие от  работы, дает лучшие результаты — и это не о KPI даже, а о сервисе для каждого конкретного гостя. Злые и недовольные официанты всегда оставят плохое впечатление о ресторане, даже если вовремя подали идеальную еду. Поэтому так важно уделять внимание настрою и атмосфере персонала.

Ну а цель сейчас — это сделать качественную внутреннюю школу сервиса с упором на soft skills, а не банальные вещи.

Преподаватели Lucky Skills School — представители ресторанной индустрии, управляющие, владельцы компаний, психологи, актеры

Учебный процесс

Занятия проводятся с февраля. Мы арендовали большой концертный зал на Никитской улице, чтобы помещение тоже влияло на восприятие информации — там исторический интерьер с роялем и красивыми люстрами, есть какое-то чувство глобальной важности в этих бордовых стенах.

Школа рассчитана не только на официантов и барменов, но и на менеджеров, управляющих, поваров — мы не направляем темы только на работу стола или общение с гостем, потому что хотим, чтобы интересно было всем. Суть в том, что мы хотим вовлечь ребят в общее дело и за счет этого строить действительно сильную команду, потому что старинные правила точно не работают: когда людей штрафуешь, кричишь на них, жестко контролируешь, ходишь за ними — люди выполняют обязанности еще хуже и не любят то, что делают.

Темы — понимание гостей, способы мотивации, личный рост, психологические аспекты, построение команды и эффективное взаимодействие внутри нее, умение быть счастливым здесь и сейчас.

Лекции проводятся раз в неделю по утрам, перед работой, и занимают 1,5–2 часа. Посещение — добровольно-принудительное, смотрим на заинтересованность ребят: если кто-то из команды не хочет ходить на лекции, по сути, это показывает, что человек далек от наших ценностей, не горит ими и, скорее всего, нам не по пути. Понятно, что у кого-то дети или в какой-то день не получается — заставлять не будем, но ходить все-таки нужно, а благодаря графику, такая возможность есть у всех. 

Мы сразу отказались от штрафов: они не работают. Если человек постоянно опаздывает, грубит, пропускает работу — мы расстаемся. Практика показывает, что непонимание этикета, недисциплинированность во взрослом возрасте трудно искоренить

Преподаватели

Все лекторы (их больше десятка) не из наших ресторанов — это принципиально. Во-первых, ресторанов у нас всего два, во-вторых, мы хотим свежий взгляд, новую информацию. Один и тот же человек не сумеет дать разносторонний материал.

В первую очередь нам важна операционная работа, и рассказывать о ней должны профессионалы ресторанной сферы, тренинг-менеджеры либо люди с другим, но релевантным опытом. Важно, чтобы они разделяли наше видение: неактуальные темы нам не нужны. Мы привлекаем современных экспертов, каждого в своем деле.

О чем говорят лекторы: 

• Антон и Лена Поляковы из консалтингового ресторанного агентства Hospitability — о гостеприимстве;
• Эдвард Бриони, актер иммерсивного театра (спектакль «Вернувшиеся») — об актерском мастерстве, актерской подаче в сервисе;
• Игорь Кондауров, один из создателей обжарочной компании Coffee Owl — о построении компании и отношении к качеству. Я был свидетелем их развития, сейчас это одни из самых популярных поставщиков свежеобжаренного кофе, разрослись по всей России;
• Артем Осипов, шеф-консьерж отеля InterContinental — о вдохновении и впечатлениях гостя в гостиничном бизнесе;
• Настя Годунова, кофейный гуру, известная девушка в индустрии — о карьерном росте и развитии;
• темы лекций Людмилы Харченко, создательницы консьерж-службы «Ресторанный рейтинг» — одного из первых сервисов, работающих на индивидуальном подходе к гостю и долгосрочных отношениях с клиентами, и опытного управленца стартапами Саши Ломакиной, запускавшей проекты SoupMe, 42 Coffee Shop, Coffee & Books и недавно «Хелоу пипл!», еще формируются.

Большинство лекторов выступают на дружественных началах — им это просто интересно. Но некоторым, конечно, будем платить. Я пригласил Максима Ламанова — консультанта и основателя «Школы сервиса», в которой тоже делают акцент на soft skills, а не на том, как правильно носить тарелки и передвигаться по залу. Максим расскажет про отношение к делу спозиции «хозяин-раб»: и уборщица, и официант, и менеджер могут работать либо как хозяева — и тогда им важно и ценно все, что они делают, либо как рабы, которым все в тягость и ничего не доставляет удовольствия.

Прошу лекторов, чтобы они привлекали людей к интерактиву: идеальное соотношение времени — 60 % лекций и 40 % общения с залом, взаимодействие, игры, вопросы-ответы. Последующая беседа с командой позволяет выяснить, что было интересно в лекции, чем понравился лектор, что было эффективным. 

Мы, конечно, будем считать успехом, если школа в дальнейшем станет коммерческой, но сначала протестируем все на себе

Школа — составляющая имиджа

Одна из задач школы — повысить желание лучших кадров работать именно с нами. Если люди узнают, что в «Лаки» и «Маргарите» крутое обучение, и в целом проекты классные, там хорошо работать, зарабатывать и расти, то захотят к нам прийти.

На самом деле мы уже сейчас слышим, что у нас работать хорошо и приятно. Плюс все знают, как мы относимся к людям — все по-честному и достаточно лояльно. К нам уже приходят люди из других ресторанов, не буду говорить, каких — и говорят «вау».

Дополнительная мотивация

Школа мотивирует, но материальная мотивация — это определенный азарт, и он тоже должен присутствовать. При этом очень важна грань: так, в свое время мы думали привязать зарплаты официантов и барменов к процентам от выручки, но побоялись, что это приведет к так называемому халдейству и впариванию.

Гости, мягко говоря, не очень любят, когда вместо маленькой бутылки воды приносят большую, а вместо желаемого вина — бутылку в три раза дороже. Также мы всегда советуем предостеречь человека, заказавшего сразу несколько плотных блюд — предложить съесть сначала одно, а потом подумать над другим. Лучше гость к нам вернется потому, что мы позаботились, чтобы он сделал логичный заказ, в противном случае он почувствует желание заработать на нем. 

Раз в неделю ставим план продаж для барменов и официантов по коктейлю или блюду, победитель получает премию. У менеджеров, управляющих и топа есть KPI, определенные показатели по бюджету, которых нужно достичь; за превышение — плюс к окладу.

Важен баланс: сотрудникам нужны и заработок, и отдых, и нематериальная мотивация

Работа — без обмана и сплетен

Мы не берем людей, не работавших в ресторане: сервис построен так, что нет, например, помощников официантов, нет особой возможности учить человека с нуля. Нанимаем опытных, но гибких, адекватных, не «звезд». Кстати, еще одна из наших ценностей — fairplay (футбольный термин): чтобы не было «подводных течений», никто никого не обманывал, не воровал, не сплетничал. Эти вещи, на самом деле, всегда очень отвлекают. 

У нас практически нет текучки, и в «Лаки», и в «Маргарите» многие ребята работают с открытия. Возможно, везет: люди к нам ходят вне зависимости от сезона, и официанты могут зарабатывать. Думаю, что в ресторанах, где мало гостей и чаевых, сложнее — никто не будет работать только за мотивацию и хорошее к себе отношение. Отдых мы тоже даем: порой официанты говорят, что могут работать десять дней подряд, но через неделю это уже зомби — иногда принудительно отпускаем на выходные тех, кто перерабатывает.

Мы создаем в ресторанах атмосферу тусовки — но не грязной, это все же не пати-бары, — в которую вовлечены и сотрудники, и гости; наши рестораны — это место, где можно расслабиться, провести время с комфортом, поздороваться по имени с официантом, познакомиться с кем-то за соседним столом. И нам это удается.