HM: Елена, столько лет в гостиничном деле – возникало когда-нибудь желание сменить сферу деятельности?
Е.К.: Лишь однажды. На тот момент я почти семь лет работала в службе приема и стала ощущать, что перестала профессионально развиваться. Мне же хотелось покорять новые горизонты. К счастью, мне доверили проект инсталляции новой для того времени компьютерной системы Opera, а затем ведение одного из этапов реновации номерного фонда. Это был сложный, но незабываемый период в моей жизни. Я получила возможность проявить себя как менеджер-организатор: находить пути решения трудных задач, ставить цели и достигать их.
HM: У вас было амбициозное желание стать генеральным менеджером?
Е.К.: Я не делала что-то специально для того, чтобы в итоге стать генеральным менеджером. Было желание усовершенствовать процессы. Когда ввели новые требования к программе регистрации гостей и весь отель заполнял бланки и формы, я поняла, что это становится похоже на театр абсурда. Процесс нужно было автоматизировать. Я привлекла специалиста, который написал программу, благодаря чему формы стали печататься сами.
Затем мне дал кредит доверия генеральный менеджер отеля, профессионал с большой буквы Он давал возможность получить опыт, ставя передо мной сложные задачи для самостоятельного решения. Подготовка к визитам региональных руководителей компании, защита бизнес-плана, разработка стратегии – мне все было интересно!
HM: Принимая руководство новым отелем, какие задачи ставили перед собой?
Е.К.: Главным было открытие к запланированной дате. Времени было немного, а задач – сотни. Нужно было быстро набрать команду, правильно распределить обязанности, четко поставить задачи и параллельно вести обучение, проверять состояние строительных проектов и закупать оборудование и материалы. Все действия координировались с собственником отеля и руководством регионального офиса.
Я пришла 9 августа. 11 декабря отель открылся.
HM: Сложно было собрать команду?
Е.К.: Легко. Мне везет на хороших людей. Кто-то пришел уже с марриоттовским опытом, кто-то сразу после института. Я очень признательна каждому из 59 сотрудников за все то, что было сделано во время подготовки к открытию, – за их отношение к делу, за преданность, огромное терпение и умение преодолевать трудности. В день открытия клиенты не поверили, что наблюдают первый день работы отеля.
Все сотрудники многофункциональны, универсальны. Например, у нас нет гардеробщика, но есть работник, который выполнит его функции. Когда на завтраке очень много гостей, а на ресепшн спокойно, наш портье Виктор идет в ресторан, помогает официантам. У сотрудников есть огромное желание оправдать доверие – с трудом выгоняю их домой после рабочего дня! У многих из них, уверена, очень яркое будущее, Marriott International предоставляет хорошие возможности для развития карьеры.
Бывают, конечно, и сбои, но это вопрос времени. К исключительному вниманию к деталям нужно привыкнуть.
HM: С каким моментом были связаны основные переживания?
Е.К.: Я впервые столкнулась с организацией службы F&B. Было страшно: гости требовательные и проще простого получить плохое реноме. Ставку сделала на опытного менеджера службы питания и талантливого шеф-повара. Мы вместе создали банкетное меню, отработали техническую составляющую, а нюансы Алексей и Аугис доработали сами. И уже можно выдохнуть – успешно прошли первые мероприятия, компании будут с нами работать весь год.
Работа ресторана превзошла все мои ожидания. Отзывы о кухне очень хорошие. Во время 70–90% загрузки (уже вторую среду подряд номера распродаются полностью) он полон.
HM: Много гостей с улицы?
Е.К.: Да, и этого следовало ожидать. Во время бизнес-ланча все рестораны и кафе неподалеку битком – мы окружены множеством бизнес-центров. Бизнес-ланчи не являются приоритетным направлением для ресторана, но мы не хотим отказываться от дополнительного дохода и планируем разработать предложение к марту.
HM: Какие услуги предлагаете для постояльцев?
Е.К.: Новый формат отелей Courtyard предполагает комнату с бесплатным чайным и кофейным сервисом, мини-холодильником, гладильной доской, сейфом, спутниковым телевидением, ну и конечно, все это сопровождается хорошим сервисом. Гость не ждет кружев или дизайнерских лейблов на подушке. Ему нужен бизнес-центр в свободном доступе, для пользования которым не нужно никого привлекать, спрашивать пароли и пр. У нас есть такая опция, как бесплатный качественный интернет не только в ресторане и лобби, но в комнатах, что остается большой редкостью для столичных отелей. Завтрак в тариф не входит – предлагаются сеты за 1000 руб. Цена не вызывает негативной реакции, для европейцев это «разумно дорого».
Гость Courtyard технологичен и не хочет лишнего. Он знает, что check-in будет быстрым. Да, он в курсе, что в отеле один ресторан, но в рамках поездки ему этого достаточно. Он не хочет лишнего внимания в виде чрезмерно предупредительного официанта. Сейчас из концепции исключен даже рум-сервис, потому что гостю не нужно лишнее ожидание. Все необходимое он купит в маркете на первом этаже. Мы даем гостю выбор и все необходимое для отдыха и ведения бизнеса без лишних формальностей, гарантируя постоянство в получении высокого уровня обслуживания.
Небольшой формат отеля подразумевает гибкость к запросам и максимальное участие сотрудников. Благодаря тому, что концепция бренда предполагает взаимозаменяемость персонала, гость знает, что может обратиться к любому. Банкетный менеджер может помочь донести чемоданы, человек из отдела приема и регистрации, увидев, что гость растерялся и не знает, куда идти, может показать путь, сотрудник ресепшн – проводить до конференц-зала. На завтраке можно выписаться из номера. Любые запросы будут решены без лишних вопросов. Все оптимизированно. Такая модель, на мой взгляд, наиболее востребована в Москве. Современные деловые люди ценят не помпезность и роскошь, а личностный комфорт.
HM: Какова статистика по гостям?
Е.К.: Время работает на нас. Мы видим, что с каждой неделей количество гостей растет, но этого еще не хватает, чтобы конкурировать с ближайшими отелями по уровню загрузки. Именно поэтому мы так активно задействуем конференц-возможности. Изначально на группы расчета особого не было, так как продукт недешевый, но это направление пошло. Групповые мероприятия дают очень хороший результат – и загрузку, и доход ресторану.
HM: Много запросов на конференции?
Е.К.: Ожидается много, но спустя некоторое время, после запуска маркетинговых программ.
Не могу сказать, что мы открылись – и клиенты выстроились в очередь. Хотя отдел продаж отлично сработал – еще до открытия отель был продан на месяц вперед. Это заслуга кластера, работающего на два отеля (Courtyard by Marriott Павелецкая и Courtyard by Marriott City Center), который позволил сразу приступить к продажам, а не тратить ценное время на создание команды сейл-менеджеров. Обычно только на то, чтобы набрать отдел продаж, познакомить его с продуктом, научить правильно представлять концепцию, уходит два-три месяца.
HM: Как вы себя чувствуете на позиции генерального менеджера международного отеля?
Е.К.: Уверенность в себе сочетается с настороженностью. Генеральный менеджер никогда не должен находиться в зоне комфорта. В моем понимании генеральный менеджер – это человек, находящийся в постоянном поиске лучших решений для бизнеса. Хотя, когда я была заместителем управляющего, мой руководитель говорил: «Не обязательно знать все, достаточно окружить себя профессионалами». Мне было трудно принять это. Но сейчас поняла, эта стратегия работает. Сотрудникам можно и нужно доверять серьезные проекты. Будучи вовлеченными в них, они реализуют свои профессиональные амбиции, растут, развиваются. Главное, почувствовать, когда требуется помощь и оказать ее. Мои менеджеры знают, что по любому вопросу можно обратиться ко мне, двери кабинета открыты.
HM: На профильных конференциях можно услышать мнение о том, что международные бренды идеализируются…
Е.К.: Преимущество международных брендов в сильной системе, формировавшейся десятилетиями. У всех сетевых гостиниц существует база стандартов, к которой можно обратиться. Это не значит, что сотрудник не должен думать, но тратить время на разработку правил и обучение не нужно. Система развития кадров, программа тренингов – это большой пласт, который не может быть быстро сформирован. Российские цепочки за 10–15 лет своего существования не успели создать наработок, которые имеют международные бренды с 80-летней историей.
Разумеется, присутствие иностранных гостиничных компаний дает толчок развитию российского рынка: многое копируется. Но пока система не выглядит завершенной.
HM: Женщина на позиции генерального менеджера пока редкость...
Е.К.: Да, но во время деловых встреч и переговоров я редко нахожусь исключительно в мужском обществе бизнес-партнеров.
HM: Как проходит ваш рядовой рабочий день?
Е.К.: Думаю, как и у всех генеральных менеджеров. Начинается в 8:30, а заканчивается… Да он и не заканчивается. Даже по дороге домой прокручиваю в голове какие-то ситуации, намечаю планы на следующий день. Были случаи, когда решения, казалось бы, неразрешимых задач, приходили во сне.
HM: Как отдыхаете?
Е.К.: Я люблю активный отдых. Мне нужно, чтобы картинка перед глазами постоянно менялась. Смотреть на тихое море могу от силы два дня.
У меня семья, двое детей. Ходим в театры, на выставки, на каток. К сожалению, спорт ушел в прошлое, но эту ситуацию я обязательно исправлю. Хочу возобновить занятия большим теннисом.
