Не потушить огонь

Генеральный менеджер бутик-отеля Best Western Premier Mona Алексей Волов начал свое выступление с вопроса: «По какому критерию вы подбираете персонал?». Из зала потянулись ответы: огонь в глазах, харизма, интеллигентность, приветливость, опыт, отсутствие татуировок. «Я рад, что самым первым назван огонь в глазах. Действительно, это самое главное. Для меня поведенческие характеристики и знания идут следом, потому что научить я всегда смогу. Но почему умный, толковый сотрудник теряет этот огонек?» – задался новым вопросом эксперт и записал на доске причины, по которым человек перегорает на работе.

1. Отсутствие смысла. Люди не видят смысла своего труда. Если сотрудники не понимают конечного значения и ценности работы, они превращаются в винтики: отсидели с девяти до шести, получили деньги, ушли домой.

2. Нет целей. Сотрудники не понимают, что от них хотят, где тот критерий, по которому оценивают, хорошо ли они сработали. Бывает, кажется, что все сделал правильно, а у руководства другое видение. В международных отелях отлажена система постановки целей и аттестации KPI, а в российских, как правило, нет.

 

3. Нет технологий. Официанту говорят, что он стоит не так или неправильно обслуживает, причем у всех начальников разные требования.

 

4. Нет договоренностей о взаимоотношениях в коллективе. Например, по коридору идет охранник, видит, что бумажка, и идет дальше, ведь с точки зрения безопасности повода для беспокойства нет. Следом шагает официант, и ему не безразлично, что на полу мусор. Но видит прошедшего мимо охранника и думает: «А что, мне больше всех надо? Я получу за это деньги?»

5. Непонимание сотрудника, в чем личный резон: что он может получить.

 

Постепенно глаза начинают гаснуть, остается только натянутая улыбка, и бизнес перестает работать. «В отеле Mona проводится 300 свадеб в год. Если в вопросах организации конференций можно что-то исправить через месяц, то свадьба – особое событие, и если пары не увидят отклика в сердце и в глазах, второго шанса не будет», – говорит Волов.

 

 

Итак, пришло время думать, для чего персонал каждый день приходит на работу, для чего нервничает и переживает, что несет в мир. «У крупных компаний это определяет миссия, у небольших предприятий подобных формулировок я не встречал. Важно, что просто придумать и озвучить миссию сверху нельзя, она должна родиться с низов. Я брал флипчарт, в течение двух недель приходил на собрания каждого отдела. Говорил, давайте подумаем, для чего мы существуем», – рассказывает Алексей Волов.

 

Формулировки сотрудников начинались с «зарабатывать деньги», затем поднимались выше – к вечным ценностям: «В итоге пришли к тому, что каждый день дарим гостям радость, восторг, любовь, грусть, торжественность момента, воспоминания. Получилось, что конечной миссией является счастье! Немного смущало слово «дарим», ведь не бесплатно же работаем, нам платят деньги. Однако можно продавать услуги, обслуживание, проживание, аренду зала – и при этом делать нечто большее. Эмоциональная составляющая не продается. Ее нет в буклете. Она дарится».

 

Фраза «Мы дарим счастье» украшает фасад отеля, а в зоне персонала миссия визуализируется фотографиями счастливых пар.

 

Следующий шаг: определить бизнес-цель. На формирование видения ушло полгода. Сначала озвучили так: стать лучшим тематическим отелем. Добились результатов, стали получать призы, но связи с миссией не прослеживалось. Потом пришло решение: должен пойти слух, что «Мона» приносит счастье, чтобы приходили семьи, и в дальнейшем здесь женились уже дети сегодняшних молодоженов.

 

 

Затем в отеле решили определить приоритеты в работе, вписав в корпоративную культуру, кого хотят сделать счастливыми: собственника (все просто: он должен зарабатывать деньги, если проект убыточен, собственник несчастлив), гостей, персонал и общество. Социальная ответственность очень важна, ее проявлениями может быть участие в городских субботниках, помощь детскому дому.

 

Следующий шаг – формирование ценностей. Нужно прийти к договоренности о том, что важно, а что не соответствует корпоративной культуре. Сотрудников опрашивали, как нужно взаимодействовать, что приемлемо, а что нет. Стало ясно, что бумажку с пола нужно поднимать и охраннику, и официанту – равнодушие не вписывается в корпоративные отношения. В следующем году модели поведения станут стандартом и частью аттестации.

 

Остался вопрос: «Как сделать сотрудников счастливыми?» Кроме материального вознаграждения и бесплатного обучения существует еще миллион способов, и эта часть еще не доделана, говорит генеральный менеджер отеля: «Я вновь возьму флипчарт и опрошу сотрудников на собраниях, чтобы узнать, что они хотят от работодателя».