Рабочие ресурсы: рациональный подход

Как раз нацеленности на карьерный рост у меня не было. Было стремление к интересной работе, а в гостиницах один день не похож на другой, гости всегда разные и требования у них разные. Получаешь благодарность — новый стимул совершенствоваться. Получаешь замечание — и начинаешь преодолевать трудности и развиваться.

Санаторий, в котором я трудилась 14 лет, постоянно менялся — и в структуре, и в направлениях работы. Изменения в стране и экономике влияли на форму работы: был и санаторий, и детский оздоровительный лагерь, и конференц-отель, и отель для туристов. И всегда было интересно.

День начинается с беседы. Мы разговариваем с сотрудниками о том, что происходило, пока меня не было в вечернее и ночное время. Я отслеживаю, что изменилось в загрузке отеля в количественном и финансовом плане. Как таковых планерок у нас нет, потому что все мы сидим в одном кабинете, и все в курсе, что происходит в каждом подразделении. Уточняющие встречи я провожу со стойкой размещения, которая является еще и отделом продаж и бронирования.

Дальше — общение с техническими службами, потому что мы постоянно что-нибудь модернизируем, достраиваем, перестраиваем, расширяем. Совсем мало времени остается на креативные вещи, например на мероприятия в отеле, но мы стараемся выкраивать на них время.

 

У нас есть система управления отелем, она полезна, если дело касается финансовых вопросов. Так как отель небольшой, писать протоколы и поручения нецелесообразно: достаточно личной просьбы находящемуся рядом человеку. Есть даты, по которым мы составляем отчеты по инвентаризации и объему продаж. Все управление основано на статистике: мы смотрим, как отработали предыдущий период, чтобы улучшить работу в следующем. Отчеты консолидируем, анализируем и формируем стратегию.

Почти у всех одна большая проблема — текучка персонала. Во многих отелях (я не участвую в классификации по Санкт-Петербургу, только в других регионах) я вижу тенденцию: мало внимания уделяется тому, чтобы сохранить штат и обучить элементам сервиса и продаж. Считается, что работа в гостинице престижная, условия труда хорошие, зарплата стабильная, и вкладываться в то, чтобы развивать свой персонал, обучать его, поднимать планку, почти никто не хочет. Часто объекты в других городах имеют невероятный потенциал для привлечения гостей, но его попросту игнорируют: «Гости приехали — и хорошо. Не понравилось им — ну и ладно, у них других вариантов нет, все равно вернутся».

Еще один часто встречающийся момент: руководитель объекта размещения ориентируется на законодательство и нормативные акты. Но иногда персонал об этом не знает. Сказали вот так работать, а почему именно так — не объяснили. И сотрудники не знают, что некоторые требования — это общепринятое правило ведения бизнеса, а не самодурство руководителя. Часто не знают, как правильно оказывать помощь гостю, потому что у всех свое видение сервиса. Безусловно, у каждого объекта должно быть свое лицо и своя изюминка, но база, особенно сервисная, должна быть у всех подтянута на тот уровень, на который средство размещения претендует.

Мы фокусируем внимание на том, с кем работаем, — это структура отдела и структура отеля. Например, служба номерного фонда и хозслужба: кто в нее входит, кто выполняет функции, как обосновать количество персонала в подразделении. Рассматриваем нормативную и законодательную базу, которую используем для работы именно в этом отделе. Например, закон о торговле важен для службы приема и размещения, но не касается прямым образом хозслужбы. Но у нее есть свои санитарные нормы и нормы труда.

Больше всего слушателей волнует, как рационально использовать все ресурсы рабочего места. Главный ресурс — это люди. Что касается материалов и оборудования, всех интересует импортозамещение. Раньше у нас была одна схема работы с определенными материалами и оборудованием, теперь мы вынуждены переходить на что-то другое, и всем хочется узнать, как мы выходим из этого положения, и что на данный момент применяем. Обобщая: больше всего управляющих интересуют люди и расходные материалы.

 

Чтобы служба работала эффективно и народ оставался работать, надо продумать мотивационную программу. Загрузка отеля неритмична, и получая одну и ту же зарплату, человеку работать неинтересно. Если есть продуманная мотивация, сотрудник начинает экономить свое время, освобождать его для дополнительно оплачиваемой работы и хорошо зарабатывать, несмотря на то что работа физически сложная. Сотрудник должен понимать, за что он работает. А система мотивации — учитывать потребности отеля и его загрузку.

Много внимания следует уделить персоналу: уровню образования, опыту, знанию правил безопасности и действиям в чрезвычайных ситуациях. Нужно оценить то, как персонал работает, как выглядит, насколько гостеприимен и заинтересован в своей работе. Недоукомплектование номера, связанное с невозможностью оснастить его до нужного уровня, становится второстепенным. Дается 90 дней на дооснащение. Если комиссия приехала и увидела, что нет наполняемости номера на соответствующую категорию, за три месяца можно взять кредит, лучше работать, удерживать гостей и докупить недостающее. Но все это будут делать люди — поэтому начинать всегда нужно с них. Только хороший персонал может принести дополнительную прибыль и довольных гостей, которые приедут снова.

Мы не зря называем клиентов гостями. Получается, что отель должен стать для них домом. Мы убираем, готовим, приводим все в порядок, продумываем культурную программу — создать домашнюю атмосферу способен только хороший персонал.

 

Мы готовимся к очередному увеличению номерного фонда. Будет еще 8 номеров, надеемся, что успеем к Новому году. Раз номерной фонд будет больше, нужно либо увеличивать штат, либо пересматривать систему оплаты для текущего персонала.

Думаем, как правильно продавать: система продаж за последние 1,5–2 года сильно изменилась, нужно применять новые методы. Но просто уйти в онлайн-продажи и платить комиссии — легко, однако не всегда эффективно в плане финансовых показателей. Мы готовим кардинальное, но продуманное обновление отдела продаж.