«Нельзя сказать, что качество сервиса зависит от уровня отеля. Да, в «двух звездах» будет иной набор услуг, чем в «пяти звездах», и иное количество сотрудников на одного гостя, но уровень обслуживания должен быть высоким в гостинице любой категории»
Процесс управления качеством в масштабах предприятия вовлекает всех – от директора до линейного персонала. При этом необходимо определить зоны ответственности. В «Авантель Клаб Истра» департамент F&B следит за качеством услуг питания (ресторан, банкетное обслуживание, кейтеринг, спорт-бар, лобби-бар, ночной клуб, летнее/зимнее кафе), ему же «отдан» бильярд и караоке.
Департамент маркетинга и продаж контролирует бизнес-услуги: аренду помещений, площадей, шатров, оборудования, сопутствующие услуги как интернет и некоторые развлекательные опции (пейнтбол, экскурсии).
Департамент сервиса отвечает за спортивные услуги (прокат спортинвентаря, водного и наземного транспорта, прокат лошадей, стоянку судов, тир, панда-парк,) лечебно-оздоровительное направление (бассейн, СПА, фитнес-центр), а также аренду мангалов и беседок, работу магазина, детского клуба, игровых автоматов и боулинга.
К департаменту управления номерным фондом отнесены проживание, мини-бар, услуги стирки и химчистки. К службе приема и размещения – бани и сауны, работа с картой гостя, услуги персонала (официанта, повара, грузчика), парковка.
Арт-директор занимается анимацией, шоу-программами и VIP-обслуживанием. За трансфер отвечают департамент маркетинга и продаж вместе со службой приема и размещения.
Основные элементы системы менеджмента качества (СКМ):
1. Установление потребностей гостя в области качества,
2. Разработка документации,
3. Обеспечение ресурсами ответственных лиц,
4. Внутренняя проверка системы качества,
5. Разработка методов контроля и анализа,
6. Разработка процесса для постоянного улучшения системы,
7. Оперативное управление качеством.
Важными моментами контроля уровня качества услуг является обратная связь с гостем, внутренние и внешние проверки (например, «тайный гость»), аудит и осмотры отелей, работа с органами по сертификации.
Обратная связь, если осуществляется системно, дает очень достоверную информацию. Мы не ограничиваемся предложением гостям традиционных анкет-опросников – в прошлом году были добавлены телефонные звонки.
Для контроля был привлечен сторонний колл-центр, сотрудники которого через сутки после выселения гостей просят оценить основные услуги (бронирование, питание, анимацию и т. д.) по пятибалльной шкале и оставить свои замечания. Были опасения, что гости могут воспринять звонки как «спам», но они не оправдались – наоборот, люди восприняли как заботу о качестве услуг. Отель могут не только похвалить, но и поругать. При негативных отзывах нужно быстро принять меры, исправить, найти компромиссное решение и связаться с гостем. Полученная информация анализируется на планерках, замечания доносятся до службы, ответственной за конкретный участок работы – вносятся изменения, и услуги корректируются.
Нельзя сказать, что качество сервиса зависит от уровня отеля. Да, в «двух звездах» будет иной набор услуг, чем в «пяти звездах», и иное количество сотрудников на одного гостя, но уровень обслуживания должен быть высоким в гостинице любой категории. Это должно быть отражено в системе стандартов.
Качество услуг завязано на работе с персоналом, и, соответственно, мотивационной программе. Оклады в гостинице невысокие, значительную часть составляет премиальная часть – персонал поощряется за хорошие продажи и качественное обслуживание. Сотрудник будет обязательно финансово награжден за выполнение плана и за то, что гости отмечают его положительными отзывами.
Если для линейного персонала основная мотивация – денежная, то для руководителей важны и другие элементы: обучение, воплощение идей и возможность развития новых проектов. В этом году, например, руками команды восстановлена скважина, теперь с глубины 1250 м добываются лечебные соли, которые открыли отелю новое направление работы и сегмент продаж. Также развиваем кейтеринг и ресторанные точки – идеи сотрудников, которые могут принести прибыль, поддерживаются.
В отеле не используется аутсорсинг, при котором сложно контролировать качество услуг. Подобные риски оправданы лишь в случае колебания загрузки, когда невыгодно держать большой штат.
Затраты на привлечение нового гостя всегда выше, чем расходы на удержание старого, так что бюджет на поддержание качества услуг и обратную связь – необходимый мизер, который быстро окупается. Результат – увеличение процента постоянных гостей и рост рейтингов на сайтах отзывов.