Обучение официантов, изменение меню, ценовой политики, маркетинговая активность - это далеко не единственные инструменты достижения запланированного уровня рентабельности
Однако повышение выручки без должного контроля расходной части невозможно. Это вместе со снижением покупательской способности и посещаемости, вызванным кризисом, привело к неутешительным результатам. Спустя время проект был приостановлен, большинство руководящих сотрудников уволено.
Решая на практике задачу повышения прибыльности, рестораторы ставят акценты на повышение оборота, обходя вниманием издержки. Обучение официантов, изменение меню, ценовой политики, маркетинговая активность – все это, несомненно, правильные, но далеко не единственные инструменты достижения запланированного уровня рентабельности.
Где скрываются издержки, и каковы они?
До сих пор в подавляющем числе заведений нормой является проведение инвентаризации раз в месяц, формирование заказа продукции «на глаз» и один на сотни ресторанов менеджер, контролирующий процесс закупок и отвечающий за food и beverage cost. Нормы расходов определены, утверждены и выполняются лишь у единиц.
Еще в прошлом году, читая семинары по гибким графикам работы сотрудников, мы встречали в глазах менеджеров и директоров сарказм и иронию: «У нас персонал работает два через два по 14 часов и великолепно себя чувствует. Фонд оплаты труда? О чем вы говорите?! Не видите, у нас «запара»! Гости идут!»
Пример «в тему». В одном из региональных заведений управляющий для повышения качества обслуживания выбрал следующий путь. Он решил не улучшать качество самого сервиса через обучение и мотивацию персонала, а также ежедневную отработку стандартов обслуживания (кстати, их до сих пор нет у многих ресторанов!). Вместо этого управляющий пошел на увеличение количества официантов на гостя: «Если они не справляются вчетвером, пусть работают в зале вдесятером!». Стоит ли рассказывать о дальнейшей судьбе этого ресторатора?
Конечно, при падении оборотов заведениям, имеющим большие издержки, связанные с поставкой сырья, обслуживанием дорогостоящего оборудования и арендой площадей, не до «битвы за прибыль». Тут бы выжить и покрыть постоянные расходы. И все силы надо бросать именно на повышение оборота. А по этой теме уже столько всего сказано, что дух захватывает – не знаешь с чего начать и за что браться.
Кузбасс. Пивной ресторан «Баржа» набит битком каждый день. Ресторан расширяется в прямом смысле – постоянно достраивается, к основному зданию докупаются имеющиеся пристройки. Своя пивоварня. Незамысловатая «пивная» кухня. Большие площади. Классика жанра. Конкурентов тьма. Но в «Барже» народ есть, у конкурентов нет. Почему? Потому что владелец живет в своем Ресторане, знает почти каждого входящего гостя, для интересующихся проводит экскурсии по своим закромам и подвалам… Старо как мир, скажете вы, и… будете правы. Просто кто-то говорит, а кто-то идет в зал и общается с гостями.
Москва. Сеть пивных ресторанов. Попробуйте подойти к барной стойке (она у них не «контактная», без стульев) и встать там с кружкой пива. Если после слов бармена: «У нас за стойкой не стоят», вы не отойдете, услышите то же самое уже от охранника.
Чувствуете разницу?
Простая арифметика
Разложив все расходы по пунктам и выделив из них неконтролируемые (аренда, налоги, отчисления в управляющую компанию и пр.), ставим менеджера перед фактом, что все остальные статьи подлежат его контролю. При распределении обязанностей между менеджерами необходимо, помимо функций по организации работы смены и управления персоналом, делегировать им и организацию процессов управления расходами. Даже если в вашей компании есть человек, отвечающий за закупки и взаимодействие с поставщиками, устанавливать и контролировать соблюдение и актуальность минимального количества товара на складе и в подразделении должен именно менеджер. Эта работа проводится на основании отчетов по продажам и реализации продукции, чтобы не «встать на стоп-лист».
Итак, попробуем понять, где же пивной ресторан может потерять или, наоборот, найти деньги?
Закупка товара является одной из самых затратных статей работы ресторана! На этом этапе необходимо выяснить, надлежащим ли образом хранится товар, нет ли неучтенного списания, есть ли рассчитанные нормы заказа продукции, как часто и по каким причинам возникает стоп-лист, с какой периодичностью проводится инвентаризация, проводится ли разбор и анализ ее результатов и как часто пересчитываются коэффициенты отходов.
Пример. Небольшой частный пивной ресторан со скромным ассортиментом блюд (основной упор – на пиво и закуски к пиву), с заменяемыми продуктами (возможность приготовить несколько блюд из одного продукта) довольно часто оказывается на стоп-листе.
Хотя проблем с поставкой продукции на рынке нет, менеджеры по закупке (кладовщик) регулярно пополняет запасы продукции. Но кто «спускает» кладовщику бланк заказа в этом ресторане? Главный бухгалтер! Который, руководствуясь «своими» отчетами, с желанием свести дебет с кредитом, принимает решения о необходимости в закупке того или иного товара. В результате предприятие попадает в замкнутый круг – отсутствие продукции приводит к стоп-листу, что в свою очередь вызывает спад продаж не только в данный момент, но и в отдаленной перспективе, потому что постоянные гости (которые раньше были у заведения) стали «привыкать», что в ресторане постоянно нет тех или иных блюд. Снижение оборота в свою очередь «вынуждает» бухгалтера снижать расходы на закупку товара, в результате возникает новый стоп-лист и т.д. Между тем менеджер и директор ресторана, не имея доступа к отчетности, и что более важно, не умеющие ее анализировать, не могут повлиять на ситуацию. Бухгалтерия просто «не дает» денег на закупку товара. Реальный случай: менеджер за свои деньги покупал продукцию на рынке и потом, пост-фактум, продукция приходовалась и деньги возвращались менеджеру.
А теперь обратимся к фонду оплаты труда. Используются ли гибкие графики, работает ли столько сотрудников, сколько необходимо для покрытия потребности заведения, считается ли продуктивность (количество заработанных денег в час) и предпринимаются ли попытки повышения продуктивности (кросс-обучение, расписание работы по мастер-графику), отпускаются ли сотрудники домой раньше, если в этом есть необходимость, и работают ли они на почасовых ставках?
Ситуация, когда сотрудники работают в графике два через два по 12-14 часов, вне зависимости от дня недели, встречается сплошь и рядом. Конечно, чаще всего в пятницу и субботу привлекается дополнительный персонал, но что делать с сотрудниками в понедельник утром, в «мертвые часы»? Гости, посещающие заведения в это время, наблюдают скучающих официантов, слоняющихся без дела. Если вы достаточно богаты, чтобы оплачивать сотруднику его безделье, далее можете не читать. А если для вас термин «продуктивность» означает не только высокую производительность работы сотрудника, но и отношение выручки к отработанным часам персонала, добро пожаловать в гибкие графики!
Составить так называемый мастер-график, по которому в определенные промежутки времени у вас будет работать ровно столько сотрудников, сколько необходимо для качественной работы при максимальной нагрузке персонала, очень просто. Просмотрите отчеты по открытым столам по часам, проанализируйте, какой объем работ выполняет ваш персонал при открытии, закрытии и в течение дня.
Исходя из этих данных, а также утвержденных вами же нормативов (например, какое максимальное количество столов/гостей может вести один официант), составьте график работы сотрудников. Сделайте несколько смен, например, утреннюю, вечернюю и промежуточную, перекрывающую мертвые часы и часы «запары».
Введите за правило отпускать сотрудников с работы ранее установленного срока, в случае уверенности в отсутствии необходимости в них. Введите почасовую оплату труда. Посчитайте, относительно вашей выручки, какой процент денег вы готовы тратить на оплату труда и после отработанного периода сравнивайте полученные результаты с запланированными. Считайте продуктивность. Если она низкая, оптимизируйте расписание, аттестуйте сотрудников одновременно работать на разных позициях (официант-бармен в утреннее время, повар, работающий в двух цехах, и пр.), выводите хостесс только в часы «запары» или работайте над увеличением продаж!
Данный подход более применим к заведениям с достаточно большим штатом сотрудников, что чаще всего характерно для пивных заведений. Если же у вас всего 3 официанта и 2 бармена, меньше чем одного человека в смену, конечно, не поставишь. Тем не менее, перевести сотрудников на почасовую форму оплаты труда никто не мешает. Произведите перерасчет оплаты труда сотрудников. Оклад за месяц при 168 отработанных часах – вот ваша почасовая ставка. Анализируйте рынок на предмет размера доходов сотрудников у ваших конкурентов. Все это поможет вам выработать вашу схему оплаты труда сотрудников за работу, а не за простой.
И последнее, на чем мы остановимся в рамках данной статьи, – платежи. «Коммуналка», расходные материалы, моющие средства, эксплуатация и ремонт оборудования, контроль транспортных расходов и прочее на первый взгляд не делают погоды. Но в рамках отчетного периода, а именно года, можно наблюдать негативные последствия отсутствия управления этими статьями.
Пример. Руководителя стали беспокоить размеры телефонных счетов за последние 2 месяца. Они стали непомерно большими. При проверке (заказ выписки у телефонной компании) выяснилось, что сотрудники в среднем около 2 часов в день тратили на звонки в «службу психологической помощи для взрослых». На вопросы: «А куда же смотрел менеджер на смене? Почему вы раньше не проверяли ваши счета?», – ответов, к сожалению, не последовало.
Мы «боремся» за продажи, повышаем средний чек, проводим промоушены, участвуем в акциях с привлечением поставщиков, организуем и проводим маркетинговые мероприятия, в конце концов, вкусно готовим и предлагаем нашим гостям великолепные напитки, чтобы, в итоге, заказать салфетки в неадекватных количествах и разбросать их по всему «сухому складу», купить дешевое оборудование, которое сломается через 2 месяца (в том числе потому, что мы не обучаем персонал его эксплуатировать и не контролируем этот процесс), чтобы, в конце концов, спустить все заработанные деньги на секс по телефону. Об этом ли мы мечтали, когда открывали ресторан? Так ли мы видели свой бизнес? Едва ли. Так давайте же обращать внимание на мелочи и контролировать расходы. И если у вас есть администраторы и менеджеры, научите их этому и делегируйте им полномочия.
Успешные рестораторы – те, у кого нет офиса. Их работа – в зале. Это те, кто умеет общаться со своими гостями. Те, чей персонал имеет конкурентную зарплату и работает по удобному графику, удовлетворяющему и сотрудников, и менеджера. Те, кто бережно относится к издержкам, умеет их считать и контролировать. Вопрос прибыльности у таких рестораторов стоит, но по-другому. Они думают, куда ее, прибыль, инвестировать.
