Потерянные деньги буквально «лежат под ногами», и чтобы их разглядеть, необязательно быть выпускником Лондонской бизнес-школы
Польза и бесполезность затрат
Этот сегмент можно назвать безоговорочным «чемпионом» по части сложностей. Дело в том, что всякое мероприятие, которое проводит кейтеринговая компания – уникальное действие с уникальными характеристиками. Нет и не может быть двух абсолютно одинаковых проектов, их нельзя продать «оптом» и надолго, каждое отдельное мероприятие требует индивидуальной продажи. Масса сил, времени и нервов уходит на организацию и подготовку. Возникают проблемы в планировании производственных мощностей. Компаниям приходится постоянно балансировать между наличием ресурсов и их привлечением на условиях аутсорсинга. Существует и масса других хлопот...
Итак, какие способы и методы борьбы с затратами в этом непростом бизнесе могут быть уместны?
Начнем с того, что затраты бывают полезными и бесполезными. Полезные (обоснованные) – те,которые привели к получению нужного результата и которые обусловлены организационно-техническим уровнем ведения бизнеса. Например, мы готовим 100 порций жульена.
Выход каждой порции – 75 грамм. По нормативу, определенному в технологической карте, на данное количество порций понадобится 10 кг шампиньонов. Мы покупаем их на оптовой продовольственной базе по нормальной среднерыночной цене, без потерь доставляем на производство и перерабатываем. 10 кг шампиньонов – наши обоснованные, оправданные затраты, поскольку, во-первых, мы получили требуемый результат, а, во-вторых, эти затраты соответствовали нормам, определенным в технологических картах.
С полезными затратами довольно трудно бороться – жизнь и научно-технический прогресс их «подчистили». И даже если удастся отыскать какие-либо резервы сокращения полезных затрат, чтобы реализовать задуманное, придется произвести существенные изменения в бизнесе, что, в свою очередь, потребует времени и денег.
В ситуации с жульеном возможны несколько принципиальных способов сокращения затрат:
Смена поставщика: мы вдоль и поперек изъездили «дорогую столицу» и нашли поставщика, который вполне качественные шампиньоны будет поставлять на 10% дешевле.
Смена сырья: нам удалось найти поставщика, который за ту же цену будет привозить шампиньоны, уже подготовленные к обработке. Таким образом, выход годного продукта увеличится с 60 до 65%.
Изменение технологического процесса и рецептуры: «усушка» шампиньонов при обработке сократилась, благодаря чему выход вырос с 60 до 70%.
Смена оборудования: новый суперконвектомат настолько бережно обходится с шампиньонами, что выход возрастает до 80%.
Как видим, чтобы эти варианты придумать, надо изрядно «напрячь мозги», а чтобы реализовать – потратить немало сил, времени и денег.
Бесполезные (необоснованные) затраты – это затраты, которые вообще не привели к получению нужного нам результата или же позволили получить необходимый результат, но очень «дорогой ценой», не оправданной имеющимся организационно-техническим уровнем ведения бизнеса. Иными словами, бесполезные затраты – те, которых мы в существующих условиях могли бы избежать, но чего из-за нашего разгильдяйства не сделали. Поэтому понятие «бесполезные затраты» можно поменять на более емкий термин – «потери».
Бороться с этими затратами несравненно легче, чем с полезными. Потерянные деньги буквально «лежат под ногами», и чтобы их разглядеть, необязательно быть выпускником Лондонской бизнес-школы. Резервы поистине неисчерпаемы, и сокращения не потребуют радикального изменения бизнеса и больших временных и финансовых трат.
Потери, убытки, утраты
Все потери, возникающие в деятельности кейтеринговой компании, можно разделить на три группы.
В первую входят те, которые возникают из-за использования ресурсов в бóльшем количестве, чем это необходимодля получения требуемого результата, или из-за использования ресурсов более дорогих, чем это нужно для получения результата. Потери этой группы назовем лишними затратами в том смысле, что мы вполне могли бы обойтись без них.
Например, необходимо доставить ТМЦ (товарно-материальные ценности) с базы на площадку, на которой будет проходить мероприятие. Для этого мы прибегаем к услугам автотранспортной компании и платим ей 400 рублей за каждый час использования автомобиля. По-хорошему, вся операция по доставке должна была занять 4 часа – 1,5 часа на загрузку, 1 час на переезд, 1,5 часа на разгрузку. Но из-за организационной неразберихи вместо четырех часов перевоз занял шесть часов. Таким образом, ресурс «автотранспорт» мы использовали в большем количестве (6 часов), чем это необходимо (4 часа). Два дополнительных часа «принесли» 800 рублей лишних затрат.
Или другая ситуация во время такой же операции по перевозке ТМЦ с базы на площадку: вместо стандартного бортового автомобиля, час использования которого стоит 400 рублей, банкетный менеджер заказал «продвинутый» автомобиль, оборудованный микролифтом. Час работы такого автомобиля стоит 500 рублей, а использовали его в течение 4-х часов. Заказывать этот транспорт не было никакой необходимости, ведь для загрузки и выгрузки микролифт не использовался. Таким образом, ресурс оказался более дорогим, чем необходимо, что привело к потере 400 рублей.
Вторая группа – потери, связанные с полной или частичной утратой ресурсов при отсутствии требуемого результата. Назовем их убытками. Это элитный алкоголь, который «стараниями» грузчиков не доехал до площадки. Это стол, который после окончания мероприятия «забыли» на площадке. Это пароконвектомат, который во время перевозки упал в кузове и потребовал 50 тыс. рублей на ремонт. То есть в чистом виде «деньги на ветер».
Потери третьей группы связанны с несоблюдением каких-либо качественных характеристик мероприятия и создающие вероятность полной или частичной утраты доходов. Под качественными характеристиками понимаются те, которые сказываются или могут сказаться на удовлетворении требований и ожиданий заказчика. Некоторые из них могут быть формализованы и указаны в договорной документации (например, количество официантов и требования к их внешнему виду), часть может существовать негласно, на уровне принятых в отрасли стандартов, устоявшихся традиций и здравого смысла (безопасность подаваемых блюд, вежливость официантов). Эту группу назовем потерями качества. Они выражаются не в появлении бесполезных расходов, а в вероятности полной или частичной утраты доходов как от данного («сегодняшнего») мероприятия, так и от будущих («завтрашних»).
Допустим, мы не смогли полностью выполнить взятые на себя обязательства и нарушили какие-либо качественные характеристики мероприятия. Если заказчик «осерчал» очень сильно, он потребует выплату неустойки – мы лишимся части «сегодняшних» доходов. Если заказчик не стал «раздувать вселенский пожар», а просто решил в будущем с компанией никаких дел не иметь, мы лишимся «завтрашних» доходов. А поскольку клиент, скорее всего, не только сделал определенные выводы, но и «раззвонил» об инциденте всем своим коллегам и знакомым в других компаниях, компания потеряет не одного заказчика.
Такие загадочные и коварные
Потери обладают некоторыми свойствами, о которых чрезвычайно важно знать.
Во-первых, они могут вступать в «цепную реакцию»: одни затраты приводят к возникновению других. Так, сломанный конвектомат заставит нарушить технологию доготовки блюд или внести изменения в меню, что приведет к потери качества.
Во-вторых, предотвращая одни потери, мы часто вынуждены соглашаться на другие. Так, если сломался конвектомат, мы вынуждены привезти новый, чтобы обеспечить приготовление блюд в соответствии с меню и избежать потерь качества.
Другое коварное свойство потерь – они могут иметь «отсроченный» эффект (возникли при осуществлении какой-либо операции, но были предопределены заранее). Например, на площадке, когда начали вскрывать термобоксы и «шпильки», выяснилось, что привезли полуфабрикаты, предназначенные для другого мероприятия. А «наши» полуфабрикаты, соответственно, остались на базе в холодильнике.
В результате приходится делать «лишний» рейс, чтобы вернуть «чужие» полуфабрикаты и забрать «свои». «Неувязочка» с продуктами обнаружилась на площадке, но проблема возникла гораздо раньше – упаковка с полуфабрикатами не была промаркирована на базе и не была проведена инвентаризация при загрузке.
И еще: есть такие потери, которые трудно «увидеть», осознать, измерить и посчитать. Иными словами, им трудно дать оценку. Например, потери качества. Если мы «сдвинули» регламент подачи блюд на мероприятии на 30 минут, то можно ли считать это потерями? Повлияет ли это упущение на удовлетворенность заказчика? Возможно, что его гораздо больше расстроил внешний вид официантов и репертуар приглашенных артистов? А если заказчик заметил нашу организационную оплошность и негативно к ней отнесся, как определить – обратится он к нам еще в ближайшее время или не обратится? И если не обратится, то какова будет величина упущенного дохода?
Читайте продолжение в следующих номерах...
