Тяжело в учении

Все напоминало классический детектив. Находясь на выставке в Орландо, штат Флорида, я получил телефонный звонок с незарегистрированного номера. Во всяком случае, на экране моего мобильного появилась надпись Unknown Caller. Договорились о встрече — через 20 минут на стоянке перед местным супермаркетом Winn-Dixie. Ровно в условленный срок параллельно со мной припарковалась машина с тонированными стеклами. Пассажирская дверь открылась, я впрыгнул внутрь, и машина резво тронулась с места. «Можешь звать меня Джим, — представился водитель в темных очках. — Поехали, нас уже ждут».

 

Дорога заняла не более 15 минут, и наконец мы подъехали к полупромышленному зданию, которое ничем не отличалось от подобных ему соседских, населявших этот индустриальный парк. Интересно было то, что никакой таблички с названием компании не было ни на здании в целом, ни над дверью, перед которой мы остановились. Входная дверь была оснащена электронным замком, который срабатывал от контакта со специальной карточкой типа кредитной. Джим открыл передо мной первую дверь, и мы оказались в коротком коридоре, который почти тут же заканчивался еще одной дверью, теперь уже контролируемой кодовым замком и все той же карточкой. По прохождении второй двери мы были встречены приятного вида девушкой, которая сразу же после представлений протянула мне папку с бумагами.

 

Эти бумаги мне и предстояло подписать, прежде чем передо мной откроется дверь номер 3. Главная была озаглавлена Non-Disclosure Agreement, и суть ее заключалась в том, что мне в течение 5 лет запрещалось рассказывать третьим лицам о том, что мне предстояло увидеть и сделать. Девушка была симпатичной и улыбчивой, поэтому я решил тут же пошутить, сказав что-то вроде «а бумагу с подписью мне когда съесть — после прочтения или все же до». Судя по ее реакции, это была не первая и, возможно, не самая удачная шутка из разряда тех, которые она вынуждена была выслушивать по долгу службы. Но вот формальности наконец-то были закончены, дверь открыта, и я оказался в святая святых — тест-кухне ресторанной сети Olive Garden.

 

 

Olive Garden — это сеть семейных ресторанов формата casual dining, входящих в ресторанную группу Darden Restaurants, Inc., самую крупную в США. Для обозначения размеров организации скажу, что всего существует чуть более 800 ресторанов Olive Garden, годовой объем продаж которых превосходит 3,6 миллиарда долларов. Всего же корпорация Darden Restaurants оперирует более чем двумя тысячами ресторанов разных брендов и кормит голодных на 8,5 миллиардов долларов в год.

 

Мне предстояло проконсультировать технологов-разработчиков Olive Garden, как с неизменным постоянством получать равномерно обжаренный хлеб, составляющий верхнюю часть сэндвича, который Olive Garden планировали ввести в ланчевое меню через полгода. Моя задача состояла в том, чтобы подсказать, какому контактному грилю из представленных следует отдать предпочтение и каким образом его необходимо модифицировать, чтобы обеспечить постоянство результата на уровне как минимум 95 %, учитывая, что работники горячей линии кухни, почасовая оплата которых немногим отличается от минимально разрешенной законом штата, непрерывно сменяются. Мне было отведено 2 часа неотрывного внимания, и все это время со мной плотно работали 5 сотрудников компании с весьма серьезными должностями на визитках. К концу срока задача была успешно решена. Еще через 3 месяца была запущена пилотная программа в 10 ресторанах сети, а через полгода после этого проект был полностью похоронен по причине недостаточной маржинальности.

Перемены и инновации постоянно присутствуют в жизни любой сетевой структуры, которая ориентирована на органическое или агрессивное развитие. В меньшей степени они свойственны сетям, борющимся за свое существование и просто пытающимся удержаться на плаву, да и там они порой происходят. Как правило, ключевыми аспектами бренда, к которым применяются перемены и инновации, являются содержание меню, организация обслуживания и обеспечение получения потребителем позитивного опыта при посещении ресторана. Наиболее часто происходит разработка и внедрение новых или видоизмененных блюд в меню. Грубо говоря, работа над меню идет постоянно.

Представьте себе, что у вас появилась идея добавить в меню бекон, потому что вам кажется, что от этого оно только выиграет. Кажется, что это сделать совсем не сложно. А теперь представьте, что ваша сеть является полностью вегетарианской и использует только растительные ингредиенты. Конечно, у вас есть возможность обратиться к тофу или сейтану, но при этом добиться схожих с беконом вкуса и текстуры будет непросто. Придется изрядно повозиться и поэкспериментировать. При всей экзотичности приведенного выше примера, он абсолютно реален: главный шеф-повар калифорнийской сети Veggie Grill работает над решением такой задачи уже второй год. В целом, разработка новых ингредиентов или блюд целиком — дело, по сути, ежедневное и круглогодичное, к тому же, требующее значительного времени и трудозатрат. Процесс развития кулинарной программы и ее внедрение в ежедневную практику трудно себе представить без наличия у ресторанной сети своей тест-кухни.

Обобщая опыт взаимодействия с различными по концепции и размеру сетями, можно попробовать описать основные этапы процесса внесения изменений в предлагаемое посетителям меню.

Суть процесса на этой стадии заключается в выдаче большого количества предложений и последовательном отборе наилучших. Помните, что по большому счету речь идет о добавлении в кулинарную программу чего-то нового, по возможности отсутствующего у конкурентов. Поэтому наиболее ценными будут идеи, которые могут «взорвать» статус-кво. Приведу пример из ретейла: вся мебель до начала 60-х годов прошлого века продавалась полностью собранной и готовой к использованию. Производители мебели соревновались друг с другом в дизайне, конструкции, используемым породам дерева или типам металла и цене. Идея организовать продажу мебели в виде компактно упакованного набора частей, которую покупатель сам берет со склада в магазине, везет домой и собирает на месте, «взорвала» существующий статус-кво и позволила построить громадный международный сетевой бизнес под названием IKEA.

 

В центре первой стадии стоит создание условий, которые позволяют задать как можно больше вопросов типа «а что, если...», причем залогом успеха будет возможность задавать вопросы, не оглядываясь на ограничения, накладываемые существующими кулинарными, технологическими и операционными условиями.

Возьмем в качестве примера одного из лидеров фастфуда компанию Taco Bell, которая входит в мега-корпорацию Yum! Brands, оперирующую более чем 39 000 ресторанами по всему миру. Меню в ресторанах Taco Bell обновляется с поразительной регулярностью, и, в принципе, компания являет индустрии положительный пример последовательной агрессивной инновационной политики. При этом, поверьте мне, работать со специалистами, отвечающими за развитие кулинарной программы, — одно удовольствие: они всегда открыты новым идеям и просто заряжены на нестандартные решения.

 

Пару лет назад один из участников очередной сессии по генерированию кулинарных идей высказался «а что, если...» по поводу использования в качестве съедобного контейнера лепешку тако, приготовленную по рецептуре чипсов «Дорито» с сыром начо, выпускаемых компанией Frito-Lay, давними партнерами Taco Bell. Ничего подобного в меню Taco Bell к тому моменту не было, а сама лепешка, да еще лепешка «несущая», сильно отличалась от чипса и по размеру, и по требованиям к форме. В силу того, что на первой стадии идеи не рассматривают с позиции «да» или «нет», предложение было внимательно обсуждено, дополнено и оставлено в шорт-листе стоящих. Почти через два года в работе новый продукт под названием Doritos Locos Tacos попал в меню сначала пилотной программы, потом региональной, а потом и национальной. В 2012 году Taco Bell продало около 400 миллионов Doritos Locos Tacos, и, согласно статистике, это был самый успешный запуск нового продукта в истории сети.

Заметим, что, как говорит Роб Линч, вице-президент по маркетингу Taco Bell, в среднем отделом развития кулинарных программ рассматривается около 100 новых идей. Естественно, далеко не каждая из них попадает в шорт-лист первой стадии, но это в любом случае громадная нагрузка на отдел. Как же сделать процесс более эффективным?

Первым делом необходимо собрать правильную команду. Чем разнороднее будет ее состав, тем в большей степени можно рассчитывать на нестандартность предложенного. Специалисты, вовлеченные в работу инкубатора идей, должны отличаться друг от друга по месту в корпоративной иерархии, возрасту, опыту, непосредственному месту работы и т. д.

Необходимо также предварительное погружение в тематику. Участникам процесса генерирования идей следует «подзаправиться на дорогу», изучая материалы, посвященные общим тенденциям рынка, последним кулинарным трендам, новостям из индустрии питания, общаясь с потребителями и постоянно находящимися в непосредственном контакте с ними работниками сети, анализируя новые технологии приготовления пищи и ее сервировки. Срок такого предварительного погружения в тематику может составлять от нескольких дней до нескольких недель.

Начинать генерацию идей имеет смысл исходя из понимания, что задача ранней фазы процесса заключается в покрытии наибольшей территории. Иначе говоря, количество высказанных предложений куда важнее, чем их качество. К примеру, даже если в перспективе вы ищете, чем бы заменить «состарившееся блюдо», больше не соответствующее ожиданиям потребителя, это не означает, что сервировочные идеи и предложения не должны быть допущены к обсуждению.

Предположим, что диалог был продуктивным, и в результате ваша «коробочка» полным-полна свежими идеями. Теперь необходимо каким-то образом провести отбор наиболее впечатляющих, а для этого следует выработать сумму критериев оценки. Наряду с оценкой привлекательности инновационного предложения стоит посмотреть на то, не войдет ли внедрение этого предложения в конфликт с общим восприятием мессиджа вашего бренда потребителем. Грубо говоря, если вы обещаете посетителям быстро накормить их полезной для здоровья пищей, то добавление в меню блюда с огромной калорийностью, на приготовление которого уйдет полчаса, возможно, будет не таким уж разумным решением.

 

Следует оценить, в какой степени внедрение нового блюда позволит использовать уже имеющиеся в наличии ингредиенты, технологические процессы, умения персонала и существующее на кухне оборудование, — иначе говоря, насколько «болезненной» будет предлагаемая инновация. Необходимо будет по возможности четко понять, какие измеряемые конкурентные преимущества получит ваша сеть от предполагаемого внедрения. Наконец, самое главное — вам стоит постараться предсказать реакцию потребителя на нововведение (по крайней мере, уровень его сопротивления таковому).

 

Используя выбранные критерии, вам предстоит сократить пул идей до компактного списка наиболее привлекательных (исходя из того, что ваш бюджет, направленный на развитие меню, как правило, весьма ограничен). Делать это можно, используя технику «виртуального прогона», ориентированного на анализ осуществимости или выполнимости нововведения в рамках существующих операционно-технологических условий. На этой стадии оценка осуществимости той или иной идеи должна служить, скорее, крупным ситом, чем мелким. По опыту многочисленных сетей срок внедрения инновации в меню составляет, как правило, от одного до двух лет, поэтому в процессе «виртуального прогона» предлагается рассмотреть, какие изменения за это время следует внести в существующие регламенты, и понять, во что такие изменения обойдутся.

Итак, результатом первой стадии является шорт-лист наиболее понравившихся инновационных предложений. Теперь предстоит ответить на вопрос такого рода: «Ну вот, мы нащупали что-то новое и интересное... И что нам теперь с этим счастьем делать?» Ответом на него является кропотливый труд по превращению идеи в нечто реальное и, по возможности, съедобное. В значительной степени это напоминает работу ювелира, который постепенно трансформирует вытащенный из недр земли невзрачный минерал в сверкающий всеми гранями бриллиант.

 

На этой стадии в процесс плотно вовлекается новая команда, в основном составленная из специалистов кулинарно-технологической направленности. Их задача — «сделать красиво» в рамках существующих возможностей. Предположим, речь идет о сети ресторанов quick serve, в основном ориентирующихся на завтраки и ланчи, которая решила, что предпочтительное развитие кулинарной программы должно идти через привлечение городского потребителя, ориентированного на продвинутый образ жизни. Одним из инновационных предложений, высказанных при проведении ежеквартального инкубатора идей, было расширение меню за счет добавления новой серии сэндвичей премиум-класса или, как принято выражаться, «дизайнерских сэндвичей».

 

Участники стадии генерирования идей «набросали» много красивых названий и оставили за собой чувство уверенности, что потребителю все это должно понравиться. Звучало нечто вроде «Курица в соусе песто на чиабатте в форме фиселль» или «Перец поблано фреско на хлебе с добавлением сыра и перца поблано». Таких названий было больше дюжины, и все они давали большой простор для кулинарной фантазии. Естественно, далеко не все попадут в меню. В таком случае вопрос, который следует себе задать: «как сделать процесс развития инновационного предложения и нахождения оптимального решения наиболее эффективным и результативным?» При этом всегда необходимо помнить конечную цель — итоговый продукт должен понравиться ключевым клиентским группам, посещающим рестораны сети, и/или привлечь дополнительные, ранее не охваченные.

 

Как правило, специалисты, наиболее вовлеченные в процесс кулинарного развития, — это шеф-повара и технологи. Интересен факт, что большинство ведущих поваров ресторанных сетей, особенно крупных, являются выпускниками лучших кулинарных академий и имеют либо опыт работы в престижных ресторанах, либо сами являлись владельцами ресторанов в прошлом. Считается, что такие шеф-повара обладают требуемой широтой кулинарного взгляда и глубиной знания современных технологий.

 

В процессе превращения кулинарной «породы» в востребованный потребителем съедобный «бриллиант» им придется немало потрудиться над выбором правильного носителя (хлеба, лепешки и т.п.) в сэндвиче, составлением композитного, мультиингредиентного наполнителя, доработкой того и другого для создания гармоничного вкуса, выбором формы и размера сэндвича, обеспечением его структурной целостности и определением правильной температуры подачи. При этом они будут стараться держаться как можно ближе к имеющейся ингредиентной базе стандартного сетевого ресторана, наличествующему на кухне оборудованию, регламенту технологического процесса и, наконец, к сумме стандартных умений кулинарных сотрудников на местах. В связи с этим на определенном этапе второй стадии всегда имеет смысл привлекать толковых операционников (скажем, менеджеров ресторанов) для консультаций. Их мнения будут в заметной степени служить фильтром осуществимости того или иного нововведения на местах.

 

Кстати, пример инновационного предложения по расширению меню за счет добавления сэндвичей премиум-класса взят из реальной жизни. Сетевая структура, которая была в этом заинтересована, называется Corner Bakery и состоит из 142 ресторанов формата quick serve. Приведу еще один пример. Моя компания Maverick Cuisine тесно сотрудничает с еще одной ресторанной сетью — Noodles & Co., — которая оперирует 348 ресторанами формата quick serve в США. В работе над одним из проектов по улучшению операционного регламента наши специалисты присутствовали при внедрении очередной инновации в меню ресторанов компании. Речь шла об аспарагусе. Руководство компании хотело расширить свое «интернациональное меню», и в качестве одного из «а что, если...» был предложен аспарагус как ингредиент.

 

Разработали различные формы и варианты его присутствия в меню. Процесс внедрения — от тест-кухни до внесения изменений в корпоративное меню — занял около 18 месяцев, и в него были вовлечены примерно 10 сотрудников компании. Обработка статистики продаж по первому кварталу после внедрения показала, что эта инновация позволила увеличить объем продаж приблизительно на 4,5 %, а посещаемость — примерно на 2,5 %.

Трудно переоценить на этой стадии роль тест-кухни, хорошо укомплектованной технологическим оборудованием и квалифицированным персоналом. Вернусь на минуточку к Taco Bell и отмечу, что корпоративная тест-кухня сети — это предел мечтаний любой сетевой структуры. Она занимает целый этаж штаб-квартиры компании и состоит из вкусово-сенсорной лаборатории, двух тест-кухонь (для пищевых продуктов и для напитков) и четырех кухонно-производственных помещений, которые призваны как можно более детально отражать реальные условия в ресторанах сети. Всего на корпоративной тест-кухне работает постоянно более 40 сотрудников.