Декабрь для компаний, занимающихся выездным ресторанным обслуживанием, – это как август для хлеборобов. Такое же «горячее» время. Однако если возможности хлебороба по сбору урожая ограничены площадями, которые были засеяны, то кейтеринговая компания, теоретически, может «косить» и «молотить» до бесконечности. Однако, на практике, в полной мере воспользоваться возможностями новогодней «жатвы» зачастую мешает целый ряд ограничений. И на первый план выходит ограниченность в имеющихся ресурсах. В рамках этой статьи мы расскажем о том, как преодолеть недостаток производственных (оборудование, персонал, продукты, материалы и т.д.) и финансовых ресурсов.
1 декабря 2009
План-2010: стратегия и тактика

Федор Кондратенко
журналист HM
журналист HM
Маркетинговое планирование, как и любое планирование, структурирует деятельность предприятия сферы HoReCa и позволяет реализовывать качественный маркетинг на постоянной основе. Сторонники отсутствия маркетинговых планов полагают, что планирование излишне формализует маркетинговую деятельность, не оставляя места для полета фантазии и спонтанных творческих инициатив. Однако маркетинг-план позволяет четко и ясно выразить многие маркетинговые действия, появившиеся именно в результате творческого процесса. О том, как правильно подготовить маркетинг-план на 2010 год, нашему журналу рассказала Светлана Хмырова, консультант по маркетингу HoReCa, автор книги «Ресторанный маркетинг».

Маркетинг-план в деталях
Маркетинг-план состоит из двух основных частей – стратегического плана и тактического. Первый рассчитан на 3-5 лет и ориентирован на долгосрочные цели, имеющие стратегическое значение, в то время как тактический – на 1 год и направлен на достижение краткосрочных целей. Тактический план состоит, в основном, из мероприятий, акций, ивентов и действует в рамках стратегического, который отвечает за сегментирование рынка и позиционирование в ряду конкурентов.
Миссия и ценности бренда
Первый пункт плана – самый сложный в определении. Все три его составляющие – видение, миссия и ценности бренда находятся в глубокой взаимосвязи и взаимозависимости. Видение бренда – это то, каким должен стать бренд в будущем, через 10-15 лет. Эта задача, как правило, находится в компетенции владельца бизнеса.
Цель - увеличить узнаваемость бренда с 30 до 70% в течение следующих пяти лет – стратегическая, а цель увеличить посещаемость ресторанов благодаря стимулирующим заказы акциям на 20% к концу 2010 года – уже тактическая
Описание миссии бренда получается в результате ответа на вопрос: «Ради чего и почему существует бренд?». Миссия определяет основное направление существования бренда и деятельности всей организации в целом, а также ценности бренда, в соответствии с которыми она и реализуется. Это своего рода свод правил и законов, которых придерживается организация в деле обслуживания своих потребителей и во взаимоотношениях со своими контактными аудиториями (общественность, поставщики и сотрудники). Как правило, это тактичное отношение к гостям, услужливость персонала, забота о качестве ингредиентов и нормах приготовления пищи (реже забота об экологии и окружающей среде).
Матрица SWOT-анализа
Анализ ситуации позволяет понять, где находится бренд в данное время по отношению к тому, что заявлено в первом пункте. Такое понимание мы получим с помощью SWOT-анализа (аббревиатура: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Он состоит из двух видов анализа, внутреннего и внешнего, и их последующего сведения в единой матрице.
Внутренний анализ характеризует сильные и слабые стороны ресторана (или отеля). Внешний анализ ставит целью выявление факторов, способных оказать влияние на деятельность заведения. Положительно влияющие внешние факторы называются Возможностями. При их определении необходимо учитывать, что это должны быть те возможности, которыми вы реально можете воспользоваться. Отрицательно влияющие факторы внешней среды, Угрозы, определяются с максимальной точностью для того, чтобы можно было предусмотреть их появление как можно раньше и предотвратить их нежелательное влияние на деятельность ресторана.
В качестве факторов для проведения SWOT-анализа можно взять составляющие маркетингового комплекса для предприятий HoReCa и классические факторы, используемые в анализе внешней среды, – экономические, политические, социокультурные, технологические и экологические.
Маркетинговые цели на 2010 год
В следующем пункте плана определение миссии трансформируется в ясные и четкие цели по достижению определенных показателей в плане прибыли, укрепления рыночных позиций, повышения удовлетворенности и лояльности потребителей. Опять же, цели следует разделять на стратегические и тактические. Например, цель увеличить узнаваемость бренда с 30 до 70% в течение следующих пяти лет – стратегическая, а цель увеличить посещаемость ресторанов благодаря стимулирующим заказы акциям на 20% к концу 2010 года – уже тактическая.
Цели должны быть выражены в цифрах и показателях, которыми легко можно измерить результат и оценить степень достижения цели в конце года при подведении итогов, а также в середине года при корректировке планов.
Выбор целевых сегментов и позиционирование
Сегментирование потребует от вас знания способов определения сегментов потребителей, а позиционирование – знания рынка HoReCa в целом и вашего сегмента в частности.
Сегменты можно выделить по ряду критериев: географический (потребители, проживающие рядом с рестораном, работающие рядом с рестораном, туристы и т.п.), демографический (возраст, пол, семейное положение, образование, занятость, уровень дохода), психографический (стиль жизни, восприятие товаров и услуг, интересы и увлечения, отношение к моде и пр.), поведенческий, описывающий покупательское поведение гостей (знание о брендах, готовность к тратам денег и т.п.). Определив для себя набор критериев, составляем перекрестное описание сегментов – учитывающее характеристики по всем (!) выбранным критериям. Далее необходимо выбрать несколько сегментов (или, возможно, один), которые по всем признакам будут наиболее привлекательными для вас и прибыльными как в краткосрочной перспективе, так и с ориентиром на будущее.
Назначение сегментов – сгруппировать потребителей таким образом, чтобы впоследствии предлагать для каждой группы свое отдельное маркетинговое предложение, которое окажется интересным именно для этой группы. Сегменты вам понадобятся для проведения грамотных маркетинговых коммуникаций.
Следующий момент в данном пункте плана – это позиционирование вашего ресторана (отеля) в ряду имеющихся конкурентов. Позиционирование представляет собой довольно обширную тему и является предметом отдельного разговора.
Основные стратегии позиционирования, которые могут с успехом использоваться в секторе HoReCa, это:
- особенности меню, интерьера, сервиса или всего сразу;
- сочетание цена – качество – имидж;
- выгоды, которые гость получит именно в вашем ресторане, а также способы, которыми удовлетворяются потребности и желания потребителей;
- использование традиций и/или инноваций;
- предназначение услуг для определенного класса потребителей – luxury/mass market, для семей/для свиданий и пр.
Маркетинг-микс и бюджет
Маркетинг-микс относится к тактическому маркетингу и содержит ряд решений и мероприятий, направленных на реализацию разработанной стратегии. Таким образом, маркетинг-микс – это тот инструментарий, с помощью которого вы реализуете основную функцию маркетинга – функцию управления спросом. Такими инструментами являются местоположение ресторана (отеля), меню (предложение номеров в отеле), цены, персонал и сервис, атмосфера и продвижение (маркетинговые коммуникации). Каждый из этих аспектов маркетингового комплекса оказывает влияние на потребителей, и каждый из них способен донести до них ваши маркетинговые послания. Для уже существующих организаций HoReCa запланировать все это с нуля не представляется возможным, особенно вопрос местоположения, но даже в этом случае всегда можно внести небольшие корректировки в меню, политику ценообразования и обслуживания, провести необходимые тренинги для персонала и разработать грамотную кампанию по продвижению.
В маркетинг-плане маркетинговый микс представлен, в основном, акциями и ивентами – мероприятиями, несущими в себе непосредственную реализацию плана.
Планируя какое-либо мероприятие, невозможно не вспомнить о сопутствующих расходах. Пункт «Бюджетирование» позволяет соотнести затраты и прогнозируемую выгоду по каждому из мероприятий в рамках реализации маркетингового комплекса. При этом выгода не всегда будет выражена в деньгах. Это может быть экономия на затратах, увеличение лояльности гостей или их осведомленности о бренде и пр.
Реализация, контроль и оценка
Теперь можно приступить к реализации плана, что и представляет собой осуществление запланированных мероприятий в указанные сроки указанными способами с привлечением нужных ресурсов. В реализации плана важным аспектом является система, позволяющая получать сведения о ходе реализации и достижении поставленных целей. Система контроля и оценки реализации – последние пункты нашего маркетингового плана. Именно от них будет зависеть эффективность планирования.
Лучшим вариантом контроля являются регулярные рабочие встречи, на которых ответственные за реализацию лица совместно обсуждают ход выполнения запланированных мероприятий и принимают своевременные решения о корректировке плана.
Оценка реализации предполагает установление показателей и критериев, по которым будут приниматься решения о внесении корректив. Эти показатели необходимо прописать в плане, чтобы в дальнейшем ответственные за это сотрудники могли ориентироваться на конкретные числовые значения.
План готов. Желаем вам самых амбициозных целей и их успешного достижения в новом, 2010 году!

Читать далее в рубрике «Ресторанное дело»
01.11.2009
Возможности борьбы с потерями можно разделить на те, которые не требуют колоссальных усилий, и те, которые требуют довольно-таки большого напряжения. В рамках данной статьи мы остановимся на первой группе – используя их, в лидеры отрасли мы не выйдем, но финансовый результат сможем поправить довольно ощутимо. И, что важно, это случится в короткие сроки.
4 тыс
01.11.2009
Задачи, которые получает консалтинговая группа от владельцев и генеральных директоров предприятий питания, как правило, сводятся к одной: «Проанализируйте работу наших заведений и выявите дополнительные или упущенные возможности в работе ресторана». О том, где скрывается «недополученная прибыль» нам рассказал Александр Мусатов, генеральный директор и руководитель направления «Ресторан» компании Serviceman Training & Consulting. Александр начал карьеру в ресторанном бизнесе в 1998 году с позиции бармена. За 5 лет прошел путь до руководства рестораном на 200 посадочных мест. Сегодня за его плечами опыт работы в качестве внутреннего тренера крупной ресторанной компании, куратора программ в учебном центре, автора программ в области маркетинга и управления персоналом.
01.11.2009
Почти каждый ресторан и кафе предлагает услуги по организации банкетов, детских праздников и свадеб. Но сегодня есть и те, которые позиционируют себя как бизнес-площадки. Их мало – решиться конкурировать с бизнес-отелями и конгресс-центрами способны единицы. Тем не менее, эксперты считают проведение деловых мероприятий перспективным направлением для ресторанного бизнеса.