Система подготовки персонала, принятая во всех компаниях группы Lotte, предусматривает качественно новый уровень организации отношений с клиентом и выводит на первый план понятие service mind
Накануне большого открытия о результатах Ярмарки, критериях отбора, обучении и принятых мотивационным программах мы поговорили с руководителем службы персонала Лилией Бекмухаметовой. До прихода в Lotte Hotel Moscow Лилия являлась менеджером по персоналу отеля Marriott Grand Hotel, а еще раньше – руководителем агентства по подбору персонала.
HM: Лилия, что прячется за понятием service mind?
Л. Б.: В основе термина service mind лежит не только ответственность и трудолюбие сотрудника, но также искреннее желание предугадать просьбу гостя и исполнить ее до того, как она будет озвучена. Для оказания безупречного сервиса важно пристальное внимание к каждой детали.
HM: Как вы искали нужных сотрудников?
Л. Б.: Подбор персонала осуществлялся в основном собственными силами, поскольку агентств, специализирующихся на подборе гостиничного персонала, пока мало. Тем не менее, агентства привлекались при поиске ключевых позиций. Сотрудники нашей службы персонала знают практически всех менеджеров на рынке, поэтому изначально было понимание кого и откуда можно привлечь. Для поиска линейного персонала была организована масштабная Ярмарка вакансий.
HM: Как вы оцениваете ее результаты?
Л. Б.: Количество людей, посетивших мероприятие, нас очень приятно удивило. За два дня пришло более полутора тысяч человек, из них тысяча – уже в первый день. Обычно, Ярмарка вакансий считается удачной, если приходит и вполовину меньше людей.
HM: Это результат продуманной рекламной кампании?
Л. Б.: Мы давали рекламу на сайтах, в печатных изданиях, в метро, раздавали флаеры. Но едва ли не 40–50% соискателей были сотрудниками различных отелей, которые узнали о Ярмарке друг от друга.
HM: Должно быть, такое количество кандидатов усложнило процесс отбора?
Л. Б.: Да, несмотря на большое количество интервьюеров, людям приходилось довольно долго ждать. Но мы всех уместили – в парковочном помещении: пространство было организовано так, что многие и не поняли это. Люди регистрировались, заполняли анкету, затем проходили в зону ожидания, где они могли попить чай или кофе, получить информацию о компании и вакансиях, посмотреть ролики об отеле.
Первое интервью – это практически отсев. Оно длилось пять минут, за это время интервьюер должен был принять решение. Это ответственный момент, поскольку, с одной стороны, не хочется заставлять людей долго ждать, с другой стороны, за эти пять минут нужно проверить все – и знание английского, и наличие профессиональных навыков, и, что для нас очень важно, личностные качества кандидата. Наши интервьюеры справились. Было безумно приятно слышать замечательные отзывы: люди подходили и благодарили нас за высокий профессионализм.
HM: Какие требования к кандидатам предъявлялись в первую очередь?
Л. Б.: Если говорить о кандидатах первоначального уровня, то есть официантах, сотрудниках хозяйственного отдела, администраторах служб приема и размещения, то, конечно, приветствовался любой опыт. Например, работа в пятизвездочном отеле – безусловный плюс. Но даже если у соискателя нет этого опыта, но есть свободный английский, правильное отношение к работе, ориентированность на клиента, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения на своем уровне, умение правильно доносить информацию и слушать, позитивный настрой, то он нам подходит.
В гостиничном бизнесе, и особенно в нашей компании, с азиатским, восточным происхождением, очень важны личностные качества, отношение кандидата к работе. Всему остальному можно научить. Сотрудник должен обладать некой харизмой, уметь улыбаться, должен быть готов оказать гостю всяческую поддержку.
HM: Многие пришедшие кандидаты отвечали этим требованиям?
Л. Б.: Очень небольшой процент, даже среди тех, кто приходил из других отелей, – не более 10-15%.
HM: С какими проблемами столкнулись при отборе?
Л. Б.: Столкнулись и сталкиваемся, поскольку Ярмарка была лишь первым шагом. Конечно, основная проблема – слабое знание или вовсе отсутствие знания какого-либо иностранного языка. Для человека, который идет работать в международный отель, английский обязателен. Да, его можно совершенствовать – у нас уже начинает работать школа английского языка для сотрудников, но базовые разговорные навыки должны присутствовать изначально. На каких-то позициях английский вообще должен быть в совершенстве – например, у администратора службы приема и размещения.
Вторая проблема – это, наверное, отсутствие профильного образования. Те, кто закончил профильные вузы, только сейчас начинают приобретать какой-то опыт – они вышли на рынок совсем недавно. С другой стороны, выпускникам, получившим профильное образование, часто кажется, что они уже все знают и могут пойти работать в качестве, например, менеджера службы приема и размещения или менеджера ресторана. Но нет, это невозможно. В отеле реально достаточно быстро построить карьеру, если ты обладаешь хорошими личностными качествами, но начинать нужно с низов. Первые шаги – это официант, горничная, администратор службы приема и размещения. Управленцам в вузах дается много теории, но все это очень оторвано от практики.
Сейчас, по крайней мере, учебные заведения стали студентов отправлять на практику, причем не только в наши, но и в зарубежные отели, и чуть ли не с первых курсов. Так, выпускник, будучи студентом, уже получит некое представление о работе, и имея некий опыт, зная что-то о структуре отеля, сможет рассчитывать на более серьезные позиции. Мы с сентября также планируем начать работу с колледжами – будем принимать практикантов. Уже сегодня у нас по запросу работают некоторые студенты вузов, интересные нам. Пока же top-менеджмент, middle-менеджмент в нашей сфере – это люди с основным лингвистическим, филологическим, гуманитарным образованием – то есть выпускники вузов, где дают хорошую языковую базу.
HM: После первичного отсева, какие еще этапы проходили соискатели?
Л. Б.: Каждый менеджер проходит 3–4 этапа собеседования, линейный сотрудник – порядка двух. Для некоторых позиций мы предусмотрели тесты. Решение о приеме любого кандидата, даже линейного сотрудника, у нас в компании принимается коллегиально – с участием как минимум трех человек. И большинство сотрудников проходят собеседование с генеральным менеджером, а также с коллегами с корейской стороны.
HM: Какие вакансии было сложнее закрыть?
Л. Б.: Наверное, наибольшие сложности возникли с официантами: это должны быть люди, обладающие очень хорошими личностными качествами. Они должны уметь правильно общаться, быть позитивными. Плюс ко всему, они должны быть достаточно стрессоустойчивыми, должны уметь профессионально решать проблемы. Кроме того, они должны хорошо владеть английским, обладать приятной внешностью.
Конечно же, молодые люди с такими качествами могут найти на рынке другую работу – у них достаточно большой выбор на московском рынке. Мы же могли рассчитывать только на тех, кто хочет делать карьеру в ресторанно-гостиничном бизнесе – начать с низов, либо тех, кто рассматривает эту работу как временную. Соответственно, наш выбор был ограничен.
HM: Как вы вышли из этой ситуации?
Л. Б.: Достаточно большое количество персонала у нас на аутсорсинге – это горничные, официанты в некоторых ресторанных службах, стюарды. Знаете, это достаточно европейский подход. В отелях в Европе персонал такого рода и даже повара обычно не работают в штате компании, а привлекаются по мере необходимости. Они обучаются тем же стандартам, что и регулярный персонал, но не состоят в штате. Сейчас эта практика приходит и в Россию. Специализированная компания предоставляет нам сотрудников с опытом, а мы проводим здесь достаточно продолжительное обучение, чтобы они потом могли успешно работать у нас в отеле.
HM: Сколько сейчас человек трудится в штате?
Л. Б.: Около 300. Почти весь штат набран. Еще планируется человек 30–40. Учитывая, что отель еще не заработал в полную силу, мы пока не сильно с этим торопимся.
HM: Из тех людей, которые уже были набраны, пришлось ли кого-то отсеять?
Л. Б.: Буквально несколько человек. Были ситуации, когда мы видели, что человек не до конца понимает нас, свою роль, не строит отношения с коллегами. А если человек не может взаимодействовать со своими коллегами, это обязательно отразится при работе с гостями – атмосфера не будет достаточно искренней, не будет той, которая должна быть в отеле нашего класса. Вообще, оценить профессиональные навыки большинства сотрудников сейчас сложно – мы их еще обучаем.
HM: На чем строится система подготовки персонала?
Л. Б.: Отель пока не открылся, поэтому система еще выстраивается. Сотрудники проходят трехмесячный курс обучения под руководством специально приглашенных ведущих менеджеров компании Lotte. Ноу-хау корпоративной политики, разработанные в Корее за более чем 30-летний период управления роскошными гостиницами, будут повсеместно применяться в рамках курса подготовки российских сотрудников.
В корейских отелях, например, широко применяют специальные программы тренировки памяти, в рамках которых персонал учится запоминать имена гостей, номера их автомобилей и другую информацию, способствующую наиболее оперативному реагированию на запросы клиентов. Заимствование международного опыта происходит и посредством стажировок: например, повара ресторанов Lotte Hotel Moscow прошли тренинги в Нью-Йорке и Париже – они длились не день и не два, а несколько месяцев. На самом деле, обучение в отеле идет ежедневно, это непрерывный процесс.
HM: Как восточный, корейский подход проявляет себя в организации сервиса и в корпоративной политике?
Л. Б.: Корейцы гораздо более восприимчивы к сервису и к его недостаткам, чем, может быть, европейские. Очень важно понятие субординации. То есть официант очень хорошо должен понимать, в какой момент правильно зайти, подойти, спросить, что желает гость, либо что-то еще предложить. Гость должен быть к этому готов – к примеру, не должен с кем-то разговаривать в этот момент. Здесь очень много тонкостей, на которые европеец, американец просто не обратил бы внимания. А восток – дело тонкое. А если говорить о корпоративной политике, то здесь мы нацелены на то, чтобы люди работали как можно дольше.
Сотрудники почти не увольняются из компании Lotte в Корее – настолько там престижно работать! Я вам больше скажу: лучшие выпускники вузов приходят и работают в компании внештатно два года, чтобы потом попасть на первоначальную ступень, затем 2–3 года они работают на каждой позиции. Более того, есть система развития не только по вертикали, но и по горизонтали, что помогает растить хороших управленцев, которые знают разные направления бизнеса.
Человек, который приходит в компанию, уже понимает, как может быть построена его карьера и кем он будет через 15 лет. И это, конечно, очень мотивирует. Российский рынок во многом диктует свои особенности, но мы стремимся, чтобы у нас было так же. И наша компания будет создавать для сотрудников все условия – это касается и социального пакета, и отношения к персоналу, и развития, и перспектив. Мы будем мотивировать людей на долгосрочную работу. Человек будет приходить в отель, как в семью, и оставаться в ней очень-очень долго. В этом кроется восточный подход, который мы собираемся применить у нас.
HM: Однако существует мнение, что человек не должен задерживаться более чем на 2–3 года в одном месте, иначе он становится менее гибким…
Л. Б.: Я согласна, для отдельных областей бизнеса это актуально. Например, менеджер по продажам должен менять сферы деятельности. Но гостиничная направленность достаточно узкая, да и затягивает этот бизнес, становится образом жизни человека – и в этом специфика. С другой стороны, компания огромная, более 50 видов деятельности. Есть возможность двигаться внутри компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Можно перейти, например, из гостиничного бизнеса в другой, потому что отельный бизнес не основной для Lotte. В Корее это один из лучших работодателей. Вообще концепция life employment, когда люди приходят в компанию и остаются в ней на всю жизнь, в Азии очень развита.
HM: Что значит «качественно новый уровень отношений с клиентом», о котором отель заявляет?
Л. Б.: Тут нужно сказать про «чон». В Корее это выражает очень многое. Это искреннее отношение к гостю, которое идет изнутри. Понимаете, можно сыграть добродушие, можно сыграть доброжелательность, можно натянуть красивую улыбку, но если нет такой искренности, если она не идет из души, это не будет настоящим и ценным – гость почувствует в любом случае. Это будет суррогат. Мы стремимся, чтобы этот «чон» чувствовался гостями и чтобы они видели в этом наше отличие от других отелей. На самом деле наш отель сложно сравнить с другими отелями Москвы, потому что здесь азиатская роскошь – это нужно видеть, чтобы понимать. Но никакие замечательные интерьеры и спа-салоны не сделают отель лучшим в городе. Это способен сделать только сервис. А сервис – это люди.
HM: Но ведь этому искреннему чувству нельзя научить?
Л. Б.: Да, этому нельзя научиться. У корейцев оно есть от природы, и мы очень надеемся, что наши люди «заразятся» этим чувством – они увидят как должно быть и смогут последовать примеру. Это действительно особый подход, он мягкий, нежный. Уважение и любовь к людям идут изнутри. Наши сотрудники смогут вырастить это в себе и передать гостю. Залог успеха здесь – тренинги, развитие персонала и, конечно, особое отношение к персоналу, системы мотивации. Мы будет создавать условия, при которых у человека это чувство сформируется.
