Как выбрать свою дорогу: история Тимура Ланского

Первая «Чайхона №1» была открыта московским продюсером Тимуром Ланским в 2000 году. Сегодня его компания объединяет популярную сеть лаунж-кафе, сеть итальянских ресторанов Mi Piace и арт-кафе Room Cafe.

Я занимался клубами после института: в 90-х организовывали техно-вечеринки в Penthouse и «Аэродэнсе»; потом команда занялась другими направлениями, открывала клубы «Дягилев» и «Зима». Я же к тому времени понял, что для меня занятие клубами «душевредное», и хотел попробовать себя в общепите. Я решил соединить ресторан и клубный чилаут — место, где можно отдохнуть, собраться с мыслями. Так возникла первая «Чайхона №1».

Рестораны восточной кухни были в Москве с советских времен, москвичи любили узбекскую кухню: плов всегда казался приятной экзотикой.

Если говорить об итальянских пиццериях Mi Piace, то я там просто акционер, это проект моего партнера и друга Александра Оганезова. Конечно, «Чайхона №1» более любима, а «Тамерлан» на Петровке стал лабораторией, где экспериментируем с кухнями Евразии, готовим блюда народов империи: кавказские, китайские, иранские, индийские.

 

В ресторане преобладают восточные блюда (60 %), есть и заимствования из разных этнических кухонь: итальянская, русская и грузинская еда.

Блюд не так много, основная задача не столько экспериментировать, сколько поддерживать качество основного меню, которое приносит деньги.

Новинки придумываются лишь для разнообразия и привлечения внимания гостей. Каждые полгода создаем сезонные предложения, если что-то выстреливает, то проводим ротацию, дополняем меню; те блюда, что стали плохо продаваться, — убираем.

Если говорить о восточной узбекской кухне, то место открытий — это Бухара. Там можно узнать много интересного, например способы приготовления того же плова. После 10 лет работы в чайхане я удивился, что существуют такие варианты. В целом же на территории СССР гастрономическая столица одна — это Москва, здесь можно найти очень многое и никуда дальше не ехать.

Я бы не сказал, что активно. Около трех лет предлагаем разные пакеты — от открытия фудтрака до традиционного лаунж-кафе; от стартового набора, когда делаем проект, даем вывеску и обучаем управленцев и поваров на своем предприятии, до расширенного с ежемесячным финансовым и операционным контролем, помощью в рекламе и тому подобным, но за все время продали лишь одну.

 

Почему нет интереса, сложно сказать. Участвовали в выставке Buybrand: как только люди слышат, что минимальная цифра 6,5 миллионов плюс роялти, и сразу убегают. Они хотят купить франшизу предприятия, которое будет приносить ежемесячно приносить такую сумму, но заплатить взнос не готовы. Выбирают другую дорогу — присылают дизайнера, фотографируют меню, переманивают повара. Но этот путь тупиковый, в большинстве случаев ждут проблемы. Чтобы генерировать выручку 5–10 млн в месяц, мало найти помещение и сделать похожий дизайн, нужно нанять людей, которым нужно платить 2–3 млн (для примера, зарплата повара в зависимости от категории при шести рабочих днях в неделю от 30 до 130 тысяч рублей), нужно иметь бренд, который люди знают. А подделку легко отличить.

 

Изучаем геомаркетинговые исследования, оцениваем показатели пешеходного и автомобильного потока — да только не все законы работают, и следование правилам не всегда помогает выбрать правильную локацию. Например, один из постулатов о преимуществе вечерней стороны дороги (поток потенциальных гостей, которые утром едут на работу и им не до ресторанов, считается ущербным по сравнению с вечерним трафиком, когда люди не торопятся и готовы остановиться, чтобы пообщаться за ужином), не работает. Наш ресторан на Тверской находится на утренней стороне, конкуренты открыли в 500 м на вечерней, но наш зал полон, а их — нет. Все влияет вкупе: наличие парковки, витрин, визуальная узнаваемость вывески.

Это вопрос торговли и психологической науки — как стоять на своем предложении, выдерживать паузу, просчитывать варианты. Если бренд известен, то лучше сперва не упоминать при арендодателе: сразу плохо торгуются, дают высокие ставки. Конечно, рано или поздно приходится раскрываться.

Сейчас арендодатели стали сговорчивее, но мнение, что из-за кризиса освободилось много хороших помещений, ошибочно. Да, появилось много мест, слабых по показателям, а трафиковые, как были востребованы, так и сейчас — если и появляются, то мгновенно уходят.

 

К торговым центрам у меня пессимистичное отношение. Их очень много, интерес к ним иссяк, и в Москве всего два-три торговых центра с реальным рабочим трафиком. В целом же, любой из них к десяти вечера превращается в пустынный лабиринт среди закрытых витрин. Если наш гость уходит ближе к полуночи, то ему придется возвращаться по гулким коридорам, тогда как по красивой улице идти куда приятнее. Конечно, для фастфуда ТЦ хорош, как и видовые места у метро и на улицах с хорошим трафиком, а для ресторана со средним чеком от 1,5 тысяч рублей лучше рассматривать первые и вторые этажи нежилых помещений, а лучше — отдельные здания с большими витринными окнами, парковкой (если не своей, то рядом) и возможностью разместить вывеску и сделать веранду.

За 10 лет мы использовали растяжки в городе два или три раза, практически не тратили деньги на рекламу в журналах. Сарафанное радио самое лучшее. Нужно придумать что-то, создать интересную оригинальную услугу — и гостевой поток начнет сам генерироваться, люди будут приглашать своих друзей. Можно потратить миллионы, дать хорошую рекламу, но без фишки эффект будет недолгим. Наша идея сработала, и теперь нужно использовать рекламные мощности, чтобы поддерживать успех.

Сеть ресторанов — это растущий организм. Бизнес должен развиваться, искать новые пути, заявлять о себе, иначе даже успешное дело может умереть. Мы ищем форматы для открытия бюджетных кафе, работаем над ребрендингом, делаем все, чтобы нас не забыли. На рынке есть пример ресторанной компании с японскими и итальянскими кафе: они замерла, бюрократизировалась, передала функции развития менеджерам и агентствам. Теперь бренд, скорее, отпугивает — и бизнес-партнеров, и гостей: люди не ходят, хотя на рекламу тратятся гигантские деньги.

Один или два ресторана по силам контролировать самому, но невозможно, если их больше десяти. На втором месте по важности после фишки ресторана — люди. Я почти 25 лет в бизнесе, за это время можно было найти профессиональную команду, но я постоянно испытываю нехватку кадров. Люди, которым можно доверить свое детище, должны быть фанатами, а не временными пассажирами.

Мы думаем развивать более мелкий формат, в Марьине очень хорошо работает. Но надо учитывать тенденцию, что в спальных районах рестораны стали хуже работать в будни — люди экономят, и выручка просела. Конечно, планы увеличения сети есть, но хороших мест не так много.