Результативность своей работы AZIMUT Hotels Company подтверждает финансовыми показателями. Например, загрузка в «АЗИМУТ Отель Ставрополь» выросла на 49% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Показатель доходности (RevPar) за период с апреля по август увеличился на 52%, при этом средняя стоимость номера (ADR) осталась практически на том же уровне.
В «АЗИМУТ Отель Воронеж» через два месяца после вхождения в сеть загрузка увеличилась на 27% (по сравнению с тем же периодом прошлого года), средняя стоимость номера поднялась на 3%, при этом показатель доходности вырос на 31%. Александр Гендельсман, директор этой динамично развивающейся компании, поделился с нами своим видением рынка российских гостиничных сетей.
HM: Александр, как вы оцениваете конкуренцию между российскими гостиничными сетями?
А.Г.: Гостиничных сетей немного, и ни с одной из них мы не конкурируем даже в двух городах, за исключением «Амакса», который также присутствует в Уфе и Воронеже. Конкуренция идет, скорее, с обособленными отелями и иностранными операторами. И на сегодняшний день она идет всем только на пользу, потому что заставляет работать над качеством услуг.
HM: Как вы оцениваете уровень российских сетей?
А.Г.: Люди, для которых отель является бизнесом, заботятся об уровне своих услуг, серьезно относятся к качеству номеров, независимо от того, в цепочке гостиница или нет. Нельзя утверждать, что сетевые проекты лучше одиночных. Просто отличие в том, что сеть работает более системно и с точки зрения расходов, и с точки зрения продаж, и с точки зрения развития персонала. В этой организации заложены основные финансовые выгоды.
HM: А что скажете о критике российских сетей, в частности, за отсутствие единых узнаваемых стандартов бренда и невысокого уровня обслуживания?
А.Г.: Я, честно говоря, не слышал такой критики. Да, в регионах сталкиваешься с «советским наследием». Такое встречается: и девушки на ресепшене, работающие до 11 вечера, и дежурные на этажах, и «вас много, а я одна». Да только это критика не гостиничных проектов, а советской гостиничной системы, еще кое-где доживающей свой век.
HM: Каковы единые стандарты обслуживания гостей в отелях AZIMUT? На сайте говорится об их трансферте из международной сети.
А.Г.: Это прикладные вещи, которые, тем не менее, влияют на впечатление от гостиницы. Здесь и ожидание у ресепшен не более трех минут, и бесплатный Wi-Fi, и постельное белье всегда белое, а не «в цветочек». Почему-то любят в регионах постелить «цветочки», хотя это абсолютно недопустимо: постельное белье должно быть профессиональным, а не бытовым.
HM: Своей отличительной особенностью сеть называет и общую корпоративную культуру. Она настолько сильна?
А.Г.: Конечно. Мы стараемся, чтобы наши сотрудники руководствовались, что называется, императивом Канта – нравственным постулатом «поступай с другими так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Сотрудник должен понимать, что человек оказался в незнакомом городе, гостинице, в стрессовой ситуации. Только поставив себя на его место, можно оказать максимальное гостеприимство. Конечно, у нас не «пять звезд», но вы же понимаете, улыбка в «трех звездах» не отличается от улыбки в «пяти звездах». Эта та часть, которая не стоит огромных финансовых вложений, но ценится дороже денег. Это мы и транслируем в рамках корпоративной культуры.
HM: Каковы дальнейшие планы? Какие города в сфере интересов?
А.Г.: За 2011 год надеемся вырасти на 800–1000 номеров. В следующем году открываемся в Москве. Участвуем в программах олимпийского строительства в районе Красной Поляны в Сочи. Ведем переговоры по нескольким объектам в городах-миллионниках. Планируя дальнейшее развитие, мы идем к собственникам с предложением услуг управления.
HM: Каковы критерии выбора собственников?
А.Г.: Нам интересны гостиницы с хорошим месторасположением и фондом не менее 100 номеров. Желательно, чтобы здание было отремонтировано или собственник имел возможности для реновации. Самое главное требование, чтобы для владельца гостиница была бизнесом, и отношение было как к делу, а не чему-то созданному для души – это то, на что смотрим до цифр. Наши владельцы грешат таким подходом: все дальние родственники устроены к ним на работу, в трехзвездочной гостинице используются элементы пятизвездочной, множество неоправданных расходов и пр.
Если гостиница действующая, оцениваем финансовые показатели. Для будущего проекта проводим маркетинговое исследование. Сегодня и собственники, и тем более банки, которые финансируют строительство, научились очень хорошо считать деньги. Так что если владелец нашел финансирование – это первый хороший признак, некий знак качества. С другой стороны, мы можем помочь собственникам получить инвестиции для проекта, создав грамотную, работающую концепцию.
HM: Стратегия развития компании: управление и приобретение активов в собственность. Может, впереди девелопмент?
А.Г.: Первоначальная стратегия развития компании, сформированная под руководством председателя совета директоров Александра Клячина была направлена на приобретение отелей в собственность. Начиная с 2010 года, мы вышли на рынок управления гостиницами и теперь у нас уже четыре «внешних» отеля в сети (два в управлении и два в аренде). Сегодня для нас, как для управляющей компании, основным направлением развития все-таки является управление гостиничными активами. Мы надеемся на дальнейшее расширение сети не только в России, но и в Европе. Сейчас переводим все отели под единый бренд.
Девелопментом не занимаемся. Хотя мы оказываем услуги fee-девелопмента, когда есть инвестор, есть банк и есть мы – оператор гостиничного проекта, цель которого сделать объект максимально эффективным в будущем.
HM: По вашему мнению, как дальше пойдет развитие российских сетей? Можно ли ожидать выхода новых участников?
А.Г.: Сейчас новичкам будет сложнее развиваться, так как международные операторы направились в регионы, и конкуренция вышла на новый уровень. С другой стороны, никогда нельзя исключать возможность выхода новых игроков. Пример ушедшего года – «Гостиничная компания» в Москве, неожиданно появившаяся на рынке сразу с 5 тыс. номеров, доставшихся им от ГАО «Москва». Очень много российских компаний взяли неправильный старт – начали с управления вместо того, чтобы приобрести отели в собственность и «потренироваться» на них. Есть управляющие компании, которые за три года имели по одному-два проекта. Это, конечно, хорошо, но не достаточно. Заметьте, все иностранцы начинали с собственных отелей. Предлагая другим услуги, ты должен уметь их оказывать.
